轨道交通融入城市即时流通网络（二）一加速资源与生态整合，万物皆可即时达

独角兽老头

发布于 2026-06-17 20:24:34

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即时零售（instant retail）的兴起正在深刻重塑城市居民的消费行为与空间流动模式。消费者通过线上平台下单，依托本地仓配网络实现“分钟级”履约，这一模式客观上减少了一部分以购物为目的的实体出行。据行业测算，即时零售每100元交易额，可减少约0.3次以购物为目的的地面出行。对于城市轨道交通而言，这意味着传统的通勤+购物复合出行需求面临分流压力。消费者出行需求与商品流动需求正在发生结构性重构。如果车站只是“上车下车”的空间，那么在即时零售时代其价值必然被稀释；但如果车站能够成为即时零售的线下履约节点、前置仓节点、社区服务节点，则其在城市流通网络中的战略地位将进一步提升。推动城市轨道交通车站从单一交通节点向即时零售节点转型，不仅能够对冲即时零售带来的客流分流压力，更能通过“客流+物流”双网融合释放新的价值空间。将人流转化为价值需要系统性的商业设计，这种融合创新也必然需要在空间、消费、物流、价值、政策多个维度上寻求突破。即时零售的核心特征是“需求即时产生、即时满足”。当车站成为即时零售节点，乘客的消费行为将发生深刻变化。车站从“不得不经过的地方”变为“愿意早到几分钟的地方”即使乘客原本没有购买计划，但经过车站时被“触手可及”的商品激发需求。乘客可以在通勤路上线上下单，出站时取货，或在站内扫码下单，回家收货，逐步形成线上线下融合的无缝切换。在空间功能上将产生变化，将从“通过空间”到“停留空间”，即时零售节点的定位要求车站具备一定的“停留价值”。空间重构的方面的冲击包括：在进出站动线上嵌入即时消费触点，需对动线进行再设计。将候车区与轻餐饮、自助零售结合，使等待时间可消费化的复合功能区。对付费区与非付费区的商业布局优化，既服务进出站乘客，也服务周边社区居民，强化站厅空间分层利用率。通过地铁站将周边商超、社区串联起来，形成“地下消费动线”。最具根本性的变化。当轨道交通承担即时零售的物流功能，传统的“客运专网”将向“客货混运”转型。运力利用的时空将进行再分配，轨道交通的客流存在明显的“潮汐特征”——早晚高峰拥挤，平峰时段运力闲置。利用平峰时段的地铁运力进行商品配送，可以大幅提升基础设施的利用效率。引入轨道交通后，传统城市配送体系是“城市分拨中心—区域配送站—末端网点”的三级结构，集约化为“城市分拨中心—地铁枢纽站—地铁普通站—终端”的四级结构，利用地铁网络实现“穿越城市拥堵”的高效配送。物流的补货模式也将发生根本性变革，对站内便利店而言，将从源头上解决传统补货依赖地面交通，面临停车难、拥堵等问题。即时零售的兴起不是对城市轨道交通的“威胁”，而是推动其功能升级的“机遇”。传统车站的价值由“客流量”决定；未来车站的价值将由“客流量×停留时间×消费转化率”共同决定。将车站从单纯的交通工具节点调整为即时零售节点，不仅是应对消费变革的被动选择，更是释放轨道交通网络价值的主动作为。这种商业模式创新将让轨道交通资源所属者从“房东”变为“运营商”，收益模式从“租金分成”变为“价值分成“，价值边界从“站内商业”到“沿线商业生态”。车站零售产生的人流数据、消费数据将会产生更大价值，可以反哺选址、选品、营销决策，形成数据驱动的价值闭环。只有当轨道交通真正融入城市的即时流通网络，其作为城市基础设施的战略价值将得到前所未有的释放。而这，正是我们这一代轨道交通人的历史使命。

2026年2月

从模式之争到密度之争

即时零售的未来，并不只是规模扩张这么简单。它更可能带来三重结构性变化：平台竞争从流量转向密度，平台战略从低频高利润回归高频入口，电商与本地生活的边界逐渐消失，形成按时间维度划分的统一消费系统。如果这些变化逐步发生，即时零售就不只是零售业的一个新分支，而可能成为决定下一轮平台格局的关键变量。换言之，未来互联网平台之间的竞争，争夺的或许不再是谁拥有更多用户，而是谁能在城市中更高效地分配时间。而当下城市轨道交通行业所面临的低效空间与位置优势，或许恰好成为未来即时零售平台是否会被淘汰的关键要素之一。

在过去十多年中出现的各种模式，并未被彻底淘汰，而是以不同形态同时存在于市场之中。其根本原因在于，这些看似差异巨大的商业模式，实际上都在解决同一个问题：如何在有限的城市空间内形成足够高的订单密度。因此，多模式并存并非行业尚未成熟的表现，恰恰相反，它反映出不同模式各自覆盖了密度问题的不同侧面。从成本结构和运营逻辑出发，都围绕订单密度这一核心变量展开。平台型模式通过扩大商家数量提高密度，前置仓模式通过集中库存提高密度，而混合模式则试图将两种密度叠加在同一体系中。

平台连接型模式的优势，在于供给扩张速度快。只要城市中存在大量便利店、药店、商超和品牌门店，平台就可以迅速将这些供给接入系统，形成庞大的商品池。其目的并不仅是增加品类，而是提升订单来源的密度。当消费者在同一平台上既点外卖，又购买饮料、药品和数码配件时，不同品类的订单会在同一配送网络中叠加，从而提高骑手单位时间内的产出。前置仓自营模式则采取了另一条路径，不是通过扩展供给来源提高密度，而是通过集中库存节点提升效率。将高频商品前置到社区周边的小型仓库，可以缩短履约路径、提升时效稳定性，但这种模式对区域订单密度高度敏感，一旦规模不足，成本压力便会迅速放大。混合模式则是在上述两种路径之间取得平衡，平台通过连接大量本地商家扩展供给来源，同时在高频品类上保留部分自营仓储，以稳定核心订单的密度和履约效率。自营与平台供给共同支撑同一张配送网络。

即时零售将把平台竞争从“流量竞争”转向“密度竞争”。在电商时代，平台的核心资产是流量，只要拥有足够多的用户访问，就可以通过补贴和低价吸引商家入驻；而在即时零售时代，流量本身并不充分，关键在于订单在城市空间中的分布密度。一个拥有庞大用户规模的平台，如果订单高度分散，也难以构建高效的履约体系。因此，未来平台之间的差距，可能更多体现在城市网络密度，而非单纯的用户规模。随着即时零售规模扩大，平台或将不再严格区分电商订单和本地订单，而是按照时间维度进行划分：需要立刻送达的，进入即时网络；可以等待一天的，则走远程仓配。两套体系共享同一用户账户、同一支付体系和同一流量入口。一旦这种结构稳定下来，传统意义上的电商平台与本地生活平台边界将逐渐模糊，未来的平台更像是一个覆盖不同时间尺度的消费操作系统。

即时零售的竞争将更具区域化特征。不同平台可能在不同城市、不同商圈形成优势，而不再像电商那样呈现全国范围内的高度统一格局。一线城市和高密度城区，仍将是竞争最为激烈的核心战场，而中小城市则可能孕育出更多区域性强势玩家。其次，即时零售将重塑平台的业务结构，使高频业务重新成为战略核心。过去几年，不少平台倾向于追求低频、高客单价的业务，例如金融、广告和云服务，因为这些业务的利润率更高。但即时零售的逻辑恰恰相反，它依赖的是高频、小额、碎片化的订单。谁掌握了高频消费，谁就掌握了用户的日常入口。这可能引发一种结构性转变：平台战略将重新围绕高频业务展开，而不再单纯以高利润业务为中心。外卖、即时零售、出行等高频场景，将成为平台生态的核心枢纽，而金融、广告和会员体系，则围绕这些高频入口展开。从某种意义上看，这种结构更像是早期互联网平台“先占据高频入口，再实现变现”路径的一种回归。再次，即时零售很可能推动电商与本地生活这两条长期分离的赛道重新融合。过去十多年，这两条业务路径几乎各自独立：电商平台强调远程仓储和价格优势，本地生活平台侧重即时服务和线下商户。而即时零售恰好位于两者的交汇点，它既是商品交易，又依赖本地履约。如果还能与城市轨道交通进行融合，所形成的新平台，将是所在城市活力与治理水平的提升。

延伸阅读

即时零售正是现实中生长出来的,并非电商的升级版，也不是传统门店的简单数字化，而是一种新的零售形态：通过线上下单，调用本地门店或前置仓的库存，由骑手在30到60分钟内完成履约。从功能上看，即时零售更像是将原本分散在城市各处的门店、仓库和骑手网络，整合为一个可被平台统一调度的即时供给系统。从规模上看，这一系统正在迅速扩张。商务部研究院数据显示，2024年中国即时零售市场规模达到7810亿元，同比增长20%以上，增速明显高于同期网络零售和社会消费品零售总额。预计到2026年，这一市场规模有望突破1万亿元，到2030年可能达到2万亿元。换句话说，在整体消费增速趋缓的背景下，即时零售反而成为增长最快的板块之一。

为什么在电商高度成熟的今天，即时零售反而愈发重要？其背后的原因主要体现在三个方面。首先，是消费者时间价值的持续上升。经济学家贝克尔曾提出时间分配理论，认为消费者效用不仅取决于商品价格，还取决于获取商品所需的时间成本。随着城市化程度提高、工作节奏加快，人们对等待的容忍度不断下降。一个典型的城市家庭，可能愿意为一瓶价格更高的矿泉水支付溢价，只要它能够在二十分钟内送达。从这一意义上看，即时零售并未改变商品本身，而是显著降低了时间成本，这也解释了为何即时零售单价往往更高，却仍能保持快速增长。其次，是电商成熟后出现的结构性分工。在电商发展的早期，人们希望它覆盖所有消费需求；但当体系逐渐完善后，其优势更多集中在计划性消费、远距离配送和价格竞争上。与此同时，那些临时性、情境性和碎片化的需求，则自然分流至另一条轨道。零售结构由此分化为两套并行体系：电商主要承担“计划性消费”，即时零售则服务于“即时性消费”。二者并非替代关系，而更像是城市消费系统中的不同功能模块。第三，是供给侧的变化。过去十多年，中国城市商业供给快速扩张，便利店密度提升，商超数量增加，各类品牌门店遍布街区。但在电商冲击下，线下客流逐渐分散，许多门店面临“店多客少”的困境。在这一背景下，即时零售的发展，有助于推动平台与线下门店的合作，提升门店的数字化能力，从而形成一种双赢局面：对商家而言，即时零售提供了一条新的数字化客流入口；对平台而言，则可以显著增加订单规模和收入来源。体而言，即时零售的重要性，并不在于取代电商，而在于填补电商难以覆盖的那部分需求，并与电商形成更为清晰的互补关系。当一个社会的电商体系越成熟、物流效率越高，消费者的剩余需求反而越集中于“时间敏感”的领域。零售竞争的核心变量也随之发生变化：从“谁更便宜”，到“谁更全”，再到“谁更快”。

这正是即时零售的核心特征所在。它的关键资产不是全国性的仓配体系，而是城市内部的高密度供给网络；它的竞争力不在于规模成本，而在于订单密度；它售卖的不是更低的价格，而是更短的等待时间。如果说传统电商是将商品从远方送入城市，那么即时零售所做的，恰恰相反：它把城市本身，转化为一个随时可以被调用的巨大仓库。

即时零售的历史，并不是从生鲜、电商或零售巨头开始的，而是从一个看似边缘的场景——外卖——慢慢生长出来的。它的演化路径，大致可以分为四个阶段，并且几乎与中国移动互联网的扩张节奏完全同步。

第一阶段发生在2010年前后，是外卖平台的基础设施时期。那时的美团、饿了么还只是团购和外卖网站，解决的主要是用户“吃什么”的问题。彼时，骑手体系刚刚成型，配送范围集中在写字楼密集区域。这一阶段的商业逻辑相对简单：平台通过撮合餐厅和消费者，由骑手完成最后一公里配送。从资产结构上看，门店、设备、库存和后厨人员等重资产主要由商家承担，平台则集中于技术开发、订单撮合和市场推广。需要指出的是，尽管当时平台在主观上并不希望承担过重的资产负担，但随着竞争不断加深，它们在不知不觉中搭建起了一套城市级配送网络。到2015年前后，美团和饿了么已经在一二线城市拥有数十万名骑手，形成了覆盖城市核心区域的高密度配送体系。这一网络的价值，远远超出了餐饮本身，它意味着平台已经掌握了一种新的能力：在城市内部以极低的边际成本运输商品。

第二阶段出现在2016年至2019年之间，即所谓“新零售”的试验期。那一时期，阿里巴巴推出盒马鲜生，京东上线到家业务，不少传统商超也开始尝试线上线下一体化。行业形成的共识是，未来的零售既不是纯电商，也不是单一门店，而是两者的融合，门店既是购物场所，也是线上订单的重要履约节点。从理论上看，这一阶段是一种将平台与门店进行一体化整合的尝试。通过对门店进行数字化改造，平台希望把线下门店既变成消费场所，也变成线上订单的履约节点，从而在同一体系中同时覆盖到店消费与即时配送需求。这一构想在理念上颇具吸引力，但实践很快暴露出结构性问题。当门店既要服务线下顾客，又要承担线上订单履约任务时，调度复杂度显著上升，成本结构也难以优化。许多新零售项目在规模扩张后，盈利能力反而下降。由此，“新零售”在不久之后逐渐退出了行业主流叙事。

真正的结构性变化发生在第三阶段，即2019年至2023年的前置仓创业潮。叮咚买菜、每日优鲜、朴朴超市等公司几乎在同一时期获得资本市场青睐。它们提出了一种更为激进的方案：既然门店结构复杂，不如彻底取消线下门店，仅保留专门服务线上订单的小型仓库。这些前置仓被布置在社区周边，每个仓库覆盖三到五公里范围，通过高密度布局实现“29分钟送达”。在初期，这一模式的运转近乎理想：履约效率高，用户体验好，订单增长迅速。资本市场也迅速作出回应。2021年前后，前置仓企业密集融资、上市，市场一度相信，这将成为下一个万亿级平台赛道。然而，随着运营时间拉长，问题逐渐显现。前置仓模式的成本结构极为敏感，仓租、损耗、骑手成本和补贴费用中，任何一项出现波动，都会迅速侵蚀利润空间。最终，每日优鲜率先倒下，其他玩家也纷纷收缩战线，只有少数公司在调整后勉强实现盈利。

第四阶段自2023年前后开始，行业逐步进入平台化的即时零售时代。与前置仓创业公司不同，平台型玩家的思路更接近外卖逻辑：不再试图自行承担全部供给，而是将城市中的门店、商超和品牌专柜接入平台。美团闪购、京东小时达、淘宝闪购相继推出，配送范围从生鲜扩展至数码、药品、服饰、家电等几乎所有品类，即时零售不再只是“买菜”，而是演变为“万物到家”。这一阶段的关键变化在于，即时配送从一种业务能力，转变为城市级基础设施。骑手网络不再只服务于餐饮，而是成为本地消费体系的底层通道。对平台而言，每增加一个品类，边际配送成本都在下降；对商家而言，接入平台就等于获得了一条新的销售渠道。从外卖到生鲜，从前置仓到万物即时，这一演化路径看似曲折，却始终围绕着一个核心变量展开：城市内部的配送密度。当骑手网络足够密集，几乎任何商品都可以被纳入即时供给体系；而当供给足够丰富，消费者便会逐渐形成“随时可得”的消费习惯。即时零售并非某个企业发明的模式，而是城市物流密度持续提高后自然涌现的一种零售形态。

以7.17亿美元整合生态资源

2026年2月5日，美团在香港联交所发布公告，宣布将以约7.17亿美元的初始对价，收购叮咚买菜中国业务100%股权。交割完成后，叮咚买菜将成为美团的间接全资附属公司，其财务业绩将并入美团报表。美团收购标志着叮咚买菜和每日优鲜的前置仓生鲜电商“双雄时代”的正式落幕。

美团此次收购并非偶然之举，而是其在即时零售领域长期战略的关键落子。2025年是中国即时零售发展的分水岭之年。这一年，即时零售市场规模逼近万亿元大关，平台企业集体加码即时零售赛道。即时零售的战火已从单纯的“外卖送万物”延烧至供应链深处。京东高调切入外卖赛道，打响了一场波及全国的即时零售大战。美团随即发布即时零售品牌“美团闪购”，提供平均30分钟送达的服务。淘宝天猫旗下“小时达”服务升级为淘宝闪购，整合品牌商家城市仓与线下门店资源。这场竞争带来了三方数百亿级别的资源投入，迅速将行业日订单规模推升至亿级高峰。三大平台在2025年第三季度的销售和市场费用一共多花了614亿元，主要用于外卖业务补贴。激烈的竞争导致各大平台盈利水平下降。2025年第三季度，美团经调整净亏损达160亿元，而去年同期净利润为128.3亿元。阿里和京东的净利润也分别同比下降53%和54.7%。

而2026年开年的这场大手笔收购，也预示着这将是即时零售领域竞争愈发白热化的一年。而从各大头部选手的密集举动中，可以看到，对于基础设施的重视，或将成为下一阶段的重点。从美团的视角来看，此次收购有加强即时零售和防止京东做大的考量。而从供应链整合优化的深层视角来看，美团此次收购的真正动机远比表面复杂。生鲜电商痛点在于冷链成本高、商品损耗大，非标产品在选品、营销与售后过程中都较为复杂，传统电商时代的生鲜赛道也是“七亏二平一微利”，叠加前置仓模式的痛点在于仓网建设与运营复杂、履约成本高，这直接导致了每日优鲜的退市，以及叮咚买菜的持续收缩和1%的净利润率，同样岌岌可危。截至2025年Q3，叮咚买菜已运营超1000个前置仓、拥有超700万月购买用户，并连续多季度实现盈利，这些资产深度嵌入即时零售“仓-货-人”全链路，每一项都是美团垂涎的供应链拼图模块。将美团的“流量+骑手”拼图，与叮咚的“仓+货+人”拼图拼接后，双方在前置仓网络密度、订单密度、履约效率上将实现1+1>2的协同效应，这种效应清晰呈现。

此次收购的核心价值，不在于短期市场份额的叠加，而在于通过整合双方核心优势，激活开放、融合、升级的生态动能，打破生鲜零售行业的场景壁垒、供应链壁垒和产业壁垒，最终构建一个覆盖“产地-供应链-零售-用户”全链路、全场景、全角色的即时零售新生态，重塑行业发展格局。收购完成后，美团即时零售生态圈的首要突破的是“封闭供给”的局限，以开放平台化为核心，将叮咚买菜沉淀多年的优质供应链能力全面开放，打造兼具规模与效率的“供应链即服务”平台，让生态红利惠及更多市场参与者。这种开放平台化运作，也将进一步强化美团的生态网络效应——接入的商家越多，供应链的规模效应越显著，采购成本越低、配送效率越高，进而吸引更多商家加入，形成“开放-聚合-优化-再开放”的良性循环，最终构建起一个覆盖全品类、全区域的生鲜供给网络，打破以往生鲜零售行业“各自为战”的分散格局。

如果说开放平台化是生态的“广度”，那么产业互联网升级就是生态的“深度”。美团收购叮咚买菜后，可以围绕即时零售这个核心，向上游延伸、向下游拓展，整合种植基地、加工企业、物流企业、金融机构等产业链各环节资源，推动生鲜零售从“终端零售”向“全产业链赋能”转型，构建一个可持续、高效率、共发展的产业生态圈，而美团则作为生态核心，通过数字化技术实现各环节的高效联动、数据互通，优化全产业链的资源配置效率。这也契合美团从“外卖公司”向“线下服务操作系统”转型的长期战略。

美团收购叮咚买菜，本质是一次精准的“供应链拼图”，这场收购不仅是双方的协同共赢，更是中国生鲜即时零售行业从“流量竞争”向“供应链竞争”转型的标志性事件。当这幅供应链拼图完全拼接完成，美团将拥有“流量+履约+供应链+商品+用户”的全链路优势，构建起难以撼动的竞争壁垒。而对于整个行业而言，这场收购将推动生鲜即时零售行业集中度进一步提升，倒逼盒马、朴朴等竞争对手加速供应链升级，我们将看到更丰富的商品选择、更新鲜的生鲜品质、更快捷的配送服务、更实惠的价格。

延伸阅读

叮咚买菜创始人梁昌霖内部信

各位叮咚的同学们：

今天，我们正式与美团签署了出售协议。我知道这个消息可能让大家感到意外，心中会有疑问和不安。所以我想和大家说说心里话。

一、来时的路

2017年，叮咚买菜创业的时候，上海已经有十几家生鲜电商公司，我们是入局最晚的那一个。当时没有人看好我们，但我们找到了自己的路--活鱼活虾送到家、29分钟极速送达。我们靠一单一单地把菜送好，靠一个品一个品地把商品做好，从激烈厮杀中活了下来。

2020年疫情来袭，我们迎难而上，成为保供主力军。我永远忘不了那个画面：在最艰难的日子里，一位叮咚小哥送完单骑车经过一个小区，居民们站在阳台上对着我们小哥喊"叮咚买菜加油!”。那个视频我看了很多遍，每一次都热泪盈眶。那不仅是对叮咚的加油，更是对我们每一个人的认可一在最难的时候，我们没有退缩。

2021年我们成功上市。上市两个月后，我们果断提出“效率优先，兼顾规模"。这个决定让我们失去了快速扩张的机会，但保住了公司的命。

到2022年第四季度，我们实现了盈利，到今天已经连续12个季度保持盈利。在这个行业里，我们是率先盈利的头部企业，也曾是唯盈利的。我在财报会上说过：这证明了只有扎扎实实做难的事情、做重的事情、做对的事情，才是人间正道。

这来时的路，是我们一起拼出来的。

二、为什么选择美团

这个决定，董事会经过了慎重的论证。我想跟大家讲讲我的思考: