企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。SWOT分析是一种广泛应用于企业战略规划和决策的工具，它通过评估企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），帮助企业全面了解自身的内外部环境，并制定相应的战略。SWOT作为在市场管理与产品规划流程中的重要工具，承接PEST、五力分析、自身分析、市场分析四大分析结果形成的S、W、O、T输入。同时，SWOT分析是进行业务设计的重要输入。

SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。S 代表优势（strengths），即一个企业所拥有的超越竞争对手的实力或者优于竞争对手的资源。W 代表劣势（weaknesses），是企业在经营管理中逊色于竞争对手之处，主要有人力资源流失，具有竞争力的技术缺乏，闲置资源冗余等等，这些劣势在很大程度上制约了企业的发展，企业应具备洞悉劣势的眼光，扬长避短。O 是指机会（opportunities），也就是有助于企业发展的一切因素。T 代表威胁（threats)，是指可能阻碍企业发展的因素，主要包括竞争对手的竞争力提高，客户的谈判能力增强，市场需求的缩减等等。

因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得明朗。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为OT，主要用来分析内部条件；第二部分为SW，主要用来分析外部条件。

随着经济、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

在SWOT分析法中，机会和威胁指的是外部要素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素。一方的机会就是另一方的威胁，机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。机会（opportunity），是组织机构的外部因素，市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。

威胁（threats），也是组织机构的外部因素，在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。

而环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。

识优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。

由企业竞争的角度来看，所谓的优势（Strengths）与劣势（Weaknesses）即是企业与其竞争者或是潜在竞争者（以某一技术、产品或是服务）的比较结果。企业本身的优势就是竞争对手的劣势，而竞争对手的优势就是本身的劣势，因此优劣势互为表里。

优势（strength），是组织机构的内部因素，是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。竞争优势可以是这几个方面：技术技能优势、有形资产优势、无形资产优势、人力资源优势、组织体系优势、竞争能力优势。

劣势（weakness），也是组织机构的内部因素，可能导致内部劣势的因素有：缺乏具有竞争意义的技能技术；缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产；关键领域里的竞争能力正在丧失。

由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。

SWOT分析作为一种经典的管理工具，能够帮助企业全面了解自身的内外部环境，并制定科学的战略规划。通过对优势、劣势、机会和威胁的综合评估，企业可以更好地利用自身资源，抓住市场机会，克服内部劣势，并有效应对外部威胁。无论是国际还是国内的企业，都可以通过SWOT分析来优化其战略决策，提升竞争力。

首先，企业需要识别自身的优势和劣势。优势通常包括企业的核心竞争力、品牌影响力、技术专利等；劣势则可能包括资源不足、管理不善、市场定位不明确等。用调研工具，综合分析出公司所处的各种环境因素（内外部因素），在调查分析这些因素时，不仅要考虑到公司的历史与现状，而且要考虑公司的未来发展。

其次，企业需要评估外部环境中的机会和威胁。机会可能来自于市场需求的增长、政策支持、技术进步等；威胁则可能来自于市场竞争加剧、政策变化、经济波动等。将调查得出的各种因素分析的数据，根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵图。在这个过程当中，我们将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

在完成前面两个步骤后，便可以制定出相应的行动计划。根据优势和劣势以及机会和威胁，企业可以制定四种类型的策略：SO（利用优势抓住机会）、ST（利用优势抵御威胁）、WO（克服劣势抓住机会）和WT（克服劣势抵御威胁）。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。

SWOT组合分析是依据数学元素的可分原则进行的，而实际情况是十分复杂的，机会、威胁、优势、弱点是交织在一起的，而解决问题的方法也是综合平衡的、利弊分摊的方式，即以（S+ W）对O、以（S+W）对T、以（S+ W）对（O+T）等组合方法。一般而言，SWOT分析法分为四种类型战略，分别为增长型战略（SO）、扭转性战略（WO）、多种经营战略（ST）、防御型战略（WT）。

增长性战略（SO）又称扩张型战略（Expansion Strategies）、进攻型战略(Attack Strategy），从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。要求企业要寻求机会，以充分利用和发展企业优势，如一个资源雄厚的企业（具有内部优势）发现某一国际市场尚未饱和（存在外部机会），那么它就应该采取SO战略去开拓这一市场。此种策略是最佳策略，企业内外环境能密切配合，企业能充分利用优势资源，取得利润并扩充发展。这种情况是最理想的，企业可以采取充分利用环境机会和内部优势的大胆发展略。

扭转性战略（WO)即外部的机会是你的劣势，此种策略是在企业利用外部机会，来克服本身的弱势。这就要求企业致力于改变内部劣势，有效地利用市场机会。即利用外部机会来弥补企业内部劣势的战略。例如当市场上某项业务的需求快速增长的时候（外部机会），企业自身却缺乏这一方面的资源（内部劣势），企业就应该抓紧时机采取扭转型战略，购买相关设备、技术，雇佣技术人员或者干脆购并一个相关企业，以抓住这个机会。

多种经营战略(ST)即用自身优势分散外部的威胁，那就需要多种经营、保持警惕。此种策略是在企业面对威胁时，利用本身的强势来克服威胁。针对这种情况，企业可以采取两种态度：一种是利用现有优势在其他产品或市场上建立长期机会，实行分散化或多样化战略，这是具有其他发展机会的企业通常采取的态度。另一种就是采取与环境威胁直接正面斗争的态度，这种做法通常只有在企业优势足以战胜环境威胁时才会采用。例如：一个企业的销售渠道很多（内在优势），但是由于种种限制又不允许它经营其他产品（外在威胁），那么企业就应该采取多种经营战略，在产品的多样化以及其他方面多下点功夫。

防御型战略（WT)即外部没机会自身也有劣势，就需要收缩边界、聚焦资源。要求企业制定防卫计划，防止外部威胁对企业弱势进行攻击。此种策略是企业必须改善弱势以降低威胁，此种策略常是企业面临困境时所使用，例如必须进行合并或缩减规模等......这是最不理想的情况。在这种情况下，企业最好采取减少或改变产品市场的退出性战略。可见，WT对策是一种最为悲观的对策，是处在最困难的情况下不得不采取的对策；WO对策和ST对策是一种苦乐参半的对策，是处在一般情况下采取的对策；SO对策是一种最理想的对策，是在最为顺畅情况下十分乐于采取的对策。例如一个资金不充裕（内在劣势），而市场对其产品的认知度又不高（外在威胁）的企业，就应该采取防御型战略，稳扎稳打地强化企业管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或者以联合、合并的方式谋求长期的生存和发展。

就结构化而言，SWOT分析法不仅在表现形式上构造了结构矩阵，对矩阵的不同区域赋予了不同的分析意义。而且在内容上，其主要理论基础也强调从结构分析入手对企业外部环境和内部资源进行分析；在系统性方面，SWOT分析法利用系统的思想将涉及企业内部的优势、劣势，外部机会、威胁这些似乎独立的因素互相匹配起来进行综合分析，使企业战略计划的制定更具科学性和合理性。

SWOT作为企业战略规划中常用的方法，其能够系统全面地分析影响企业战略的各种因素。制定战略时企业决策者应系统全面地考虑到企业内部优势、劣势与外部机会、威胁这些变化因素。SWOT用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配而进行综合分析，从大方向上避免了遗漏上述某类信息或孤立地对它们加以分析所可能产生的错误，有利于对企业所处环境进行全面、系统和准确的分析。

在SWTO分析中应注意以下几个重要问题：

其一，尽管企业的成功和获得竞争优势的理论中应该包含 SWOT 框架中的四个要素，但这一框架没有提供企业如何鉴定这四个要素的指导，因而限制了其应用。SWOT 分析仅仅是一个方向框架，如果没有其他的理论和模型用于识别优劣势、机会和威胁，这一框架只不过是提供一些在企业战略制定和实施时要询问问题的工具而已。

其二，从内容上说，SWOT 分析既应该包括静态分析，也应该包括动态分析，即既要分析研究对象与其竞争对手现实的优劣势，还要探讨研究对象与其竞争对手各自的优劣势及其勉励的机会威胁发展变化的规律性，由此预测现实优势劣势在未来可能发生的变化，从而分析战略目标的合理性，并设想战略措施。

其三，在战略管理中，SWOT 分析不能是孤立的，而应该与对现状产生原因的分析，特别是达到未来战略目标或阶段目标需要满足的条件的分析相结合。

其四，是要明确在 SWOT 分析中，优势劣势与机会威胁的地位是不同的，外部环境因素是通过改变竞争双方的优劣势对比从而为研究对象产生一定机会或威胁的，这是 SW0T 分析的基本结构。

最后总结一下，企业的经营是动态的，永远处于不断的矛盾之中，企业所处的环境随时都在变化，这些变化对于一个企业来说可能是机遇，也可能是威胁。但由于SWOT是一种相对静态而以定性分析为主的方法，且难有判别优势、劣势、威胁和机会的客观标准，该法的最终运用效果取决于分析决策者对企业及其所处外部环境的认知程度。SWOT特别适合于在企业外部环境相对稳定的时期对企业进行市场管理及产品规划。值得注意的是，由于规划期内存在许多现实与潜在的不确定性因素，初期所制定的战略在实施过程中就有可能需要进行一定范围的修正甚至启动新一轮的战略规划。

IPD的分析工具与模型（六）以SWOT分析帮助企业进行内外环境及自身的全景分析，为战略决策提供依据

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。SWOT分析是一种广泛应用于企业战略规划和决策的工具

SWOT分析通过评估企业优势、劣势、机会与威胁，帮助企业明确战略方向。它整合内外部因素，制定SO、WO、ST、WT四种策略，优化资源配置，提升竞争力，适应市场变化。

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IPD的分析工具与模型（六）以SWOT分析帮助企业进行内外环境及自身的全景分析，为战略决策提供依据

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