无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理是非常必要的。绩效管理可以促进组织和个人绩效的提升，还可以促进管理流程和业务流程优化。绩效管理对于处于成熟期的企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争需求，最终将被市场淘汰。绩效管理在提高企业的绩效和效率方面起着关键作用。通过建立有效的绩效管理体系，企业能够对员工的工作表现进行全面评估和监测。这样做可以帮助企业及时发现员工的强项和改进的空间，进而优化工作流程和资源分配，提高工作效率。绩效管理还能够帮助企业识别并奖励高绩效员工，激发他们的动力和创造力，进一步提升整体绩效水平。

在个人绩效管理领域，PBC可以代表"Personal Performance Commitment"，即个人绩效承诺。它是指员工在绩效管理过程中对自身绩效目标和责任的明确承诺。PBC是一种双向协议，旨在确保员工和管理者就个人绩效目标达成一致，并共同努力实现这些目标。它通常是在绩效周期开始时制定，涉及员工与上级进行讨论和协商，以确定具体的工作目标、期望的绩效水平和评估方法。

PBC 之所以在众多绩效管理工具中独具优势，是因为它有着多方面突出的特点。首先，其以承诺为核心。这就使得员工不仅仅是被动接受工作任务和目标，而是要对自己的业务目标做出郑重承诺，主动承担起相应的责任，增强了员工的自主意识和对工作的投入度。例如在华为，员工年初制定自己的 PBC 时，就如同立下 “军令状”，详细列出接下来一年中为达成各方面目标所需采取的具体行动，这种承诺的力量会驱使员工在日常工作中积极努力去实现目标。

其次，PBC 的目标是自上而下分解的。从企业的战略目标出发，沿着组织架构层层向下，将大目标拆解为一个个具体的、可操作的小目标，分配到各个部门以及每位员工身上，让员工清楚知晓自己的工作如何与企业整体战略相契合。保障了组织上下目标的一致性，这个目标包含项目目标和流程目标。再者，PBC 有助于管理者和员工明确努力方向，并达成一致的绩效评价标准。像华为等国内优秀企业对 PBC 的成功应用就是很好的例证，它能够助力企业更好地整合资源，提升整体绩效，推动企业持续健康发展。

PBC的形成包括三个方面，一个是战略解码，第二个是目标分解，第三个是个人PBC。PBC的流程包括确定战略、战略澄清、组织目标与工作重点的确定、组织目标分解到个人PBC、个人PBC五大部分。

从公司的愿景、使命和战略，导出公司的战略目标，比如客户关注，质量好的产品，好的服务，低的运营成本，和谐的商业环境，进而会导出一些关键的指标，比如客户的KPI，质量的KPI，服务的KPI，成本的KPI和商业环境的KPI等，当然也包括一些基本业务流程（MM、IPD、CRM、ISC、CS），还有一些基础的流程（IT、HR、F&A）。

战略澄清是基于公司战略（SP）和年度业务计划（BP）进行的。战略澄清不仅仅是企业家的战略意图，还需要执行的中坚层参与，需要对战略方向、战略目标、机会点识别、实现路径和资源需求进行全面澄清并达成一致。在此基础上，可基于BSC 方法进一步优化BP 中的关键措施，并导出关键KPI 指标。

具体到组织目标和工作重点，一共4个方面：财务、客户、内部流程、学习成长，也就是将愿景和战略按照平衡计分卡的形式分解成财务、内部流程、学习成长、客户等四个方面。

（1）财务方面。公司的战略目标分解到组织，组织分解到各个事业部和部门，财务从四个方面进行KPI的分解：一个是规模扩张，第二个是赢利性，第三个是投资回报，第四个是现金流。

（2）内部流程。内部流程包括质量、成本、服务和周期。质量是质量部门的事，也是采购部门的事。成本控制跟各个部门都相关。服务跟售后服务和销售部门都相关。周期管理，跟技术、IT、研发部门都相关。

（3）学习成长。学习成长包括HR体系、干部队伍建设、IT建设，财务体系建设。它是基于现在和未来的一些战略支撑。也就是我们的人员、素质、个人技能都能够满足整个愿景和战略的一些执行要求。

（4）客户方面。包括客户关注、市场份额、市场准入、商业环境等。战略通过这四个方面分解到各个部门。

也就是个人PBC关键指标的确定。（KPI的关键词就是20%为80%，20%的指标影响80%的收益，影响80%的目标达成。企业做战略目标的时候，可能写下来有10条、20条，最后只挑选其中的4条、5条去分解。分解按照平衡记分卡的形式进行，从而形成部门年度的工作重点。）

这里一定要列出两方面：一个是工作重点，另一个是衡量标准，而且一定要符合SMART原则，不能用模棱两可的词。在往各个部门、各个团队分解的过程中，比如：指标新产品销售收入跟销售部门相关就打勾，跟人力资源部不相关就打叉，这样去衡量出每个部门的指标。最后把这个部门的指标分解到个人。

其中包含组织目标、个人绩效目标和能力提升计划，按照这个去写。比如说一个人事经理，整个部门的指标，明年需要多少人，做多少场培训，绩效管理要达成什么样的体系，薪酬方面要做什么提升，员工关系管理要做到怎么样。这就是他个人的KPI。按照这个道理，所有的岗位合并在一起，就构成整个公司的战略目标体系。整个公司目标战略的达成，就是来自于所有岗位的集合。（如果公司的目标可能达不成，就需要重新进行各个部门目标的调整以及各个部门目标的分解）。这里要注意两点：首先是公司的战略，要通过KPI转化为全体员工可理解、可执行的行为过程。其次是强调个人能够参与到整个公司发展的过程中去。

PBC作为一个承诺系统、一个契约系统，企业战略是否落地和组织目标是否准确会直接影响PBC绩效管理体系的严肃性、可持续性，与其他绩效工具一样，PBC的目标管理仍须遵守五项基本的管理原则，即SMART原则。

目标是明确的、具体的（Specific）。明确性是指要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功就是因为目标设定得模棱两可，或者没有将目标有效地传达给相关成员。

目标的实现程度是可以被衡量的（Measurable）可衡量性。是指目标应该是明确的，可以衡量和量化的，而不是模糊的，应该有一组具体、翔实的数据，作为衡量目标是否达成的依据与标准。考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效管理不能推行到位，走过场，都是因为标准太模糊、要求不量化所致。

目标的设立是基于客观事实的，目标是可实现的（Attainable）。目标是可以让执行人实现、达到的，如果主管利用一些行政手段，利用权力一厢情愿地把自己制定的目标强压给员工，员工会有一种心理和行为上的抗拒：“我可以接受，但最终是否完成这个目标，我没有确切的把握。”一旦某天目标真完成不了，员工会有一百个理由推卸责任：“你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。”

目标的设立是基于组织的战略的，与组织战略是相关的（Relevant）。相关性是指此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但与其他目标完全不相关，或者相关程度很低，那么这个目标即使实现了，意义也不是很大。常见的是，个人考核结果很好，而企业或组织的实际绩效不好或者一般，这种情形往往是因为绩效的目标管理不好，指标之间缺少相关性或没有。一些与企业经营目标无关的指标，或者非关键性的绩效指标常常被有意或无意地列入考核指标中。

目标的实现在一定的时间范围限制之内，是有时间限定的（Timed）。例如，部门将在月底前完成某事。月底前就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核。上下级对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但员工不知道。到头来上司暴跳如雷，员工却觉得委屈。这种没有明确时间限制的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害员工的工作热情。

SMART原则作为绩效目标管理的基本原则已经成为一种共识。人力资源从业人员不仅要了解，还要在实操中不断强化，这样绩效的目标管理才更加务实、可控、可实现。另外，在PBC目标制定过程中，还要坚持一致性、均衡性等原则。

企业的战略目标通常较为宏观和抽象，而 PBC 能够将这些宏大的目标进行层层细化，分解到各个部门以及各个岗位上，是助力企业战略落地的有力工具。每个岗位的员工都清楚自己的工作与企业战略之间的紧密联系，明白自己所做的每一项工作都是在为实现企业的大目标添砖加瓦。如此一来，全体员工都朝着同一个方向发力，保障了企业战略能够有条不紊地实施推进，让企业在激烈的市场竞争中沿着既定的战略路线不断前行，实现可持续发展。

由此我们可以知道PBC 的实施流程有着清晰的逻辑脉络，整体是从企业战略出发，逐步推导出组织绩效目标，进而得出个人的 PBC 考核目标，随后通过沟通签署 PBC 考核表，最终完成整个 PBC 的实施过程。所以其中目标拟定、辅导沟通、绩效评估、结果反馈这四个步骤尤其关键。

在 PBC 实施的前期，主管要在人力资源部的配合下，与员工针对岗位职责展开充分的沟通和讨论。在达成共识后，明确主要绩效指标、能力指标、态度指标、考核标准以及考核方法，并将这些内容交给人力资源部备案，以此作为该员工本年度 PBC 考核的依据。同时，在制定个人目标时，主管需要结合上一年度员工绩效考核的结果以及本年度员工的个人工作计划，综合考量员工在工作能力和工作态度方面需要改进的地方，针对这些需要改进之处确定员工本年度的发展目标，并明确达成发展目标所需的资源和相关条件。

值得注意的是，PBC 与其他绩效管理工具的不同之处在于，它要求员工在个人目标中列出本年度个人发展计划，例如参加培训、学习等内容。并且，PBC 作为一个承诺系统、一个契约系统，企业战略能否落地以及组织目标是否准确，会直接影响 PBC 绩效管理体系的严肃性与可持续性，所以 PBC 的目标管理也要遵守五项基本的管理原则，也就是上面提到的 SMART 原则，即目标要明确具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Attainable）、与组织战略相关（Relevant）、有时间限制（Timed）。

在实施 PBC 的过程中，对员工工作进行持续跟进以及及时给予辅导是极为重要的。持续跟进能够实时掌握员工目标的推进情况，及时发现潜在的问题。比如可以通过定期的工作汇报，要求员工每周或者每月汇报工作进展、遇到的困难等。管理者也可以借助项目管理软件等工具，随时查看各项任务的完成进度、资源使用情况等信息。而及时的辅导更是保障目标按计划推进的关键举措。当发现员工在工作中遇到难题时，管理者可以根据具体情况，采取不同的辅导方式。

例如，如果是员工业务技能方面的不足，可安排相应的内部培训课程，或者让经验丰富的同事进行一对一的帮扶指导；若是工作方法出现问题，管理者可以与员工一起分析探讨，重新梳理工作流程，找到更高效的解决办法。同时，营造良好的沟通氛围也很关键，让员工敢于主动反馈问题，管理者积极响应并提供支持，这样才能确保整个实施过程顺畅，员工朝着既定目标稳步迈进。

基于 PBC 开展绩效评估时，需要明确标准、规范流程，以客观公正地评价员工绩效。绩效评估的标准要紧扣之前设定的目标，以目标达成的程度为核心衡量依据。比如业务目标中设定的销售业绩指标是否完成，完成的比例是多少；员工管理目标里所承诺的团队协作相关任务是否落实到位等。同时，还要综合考虑一些客观因素对目标达成的影响，避免单纯以结果论英雄，要全面分析员工在过程中的努力、应对困难的表现等。

在流程方面，要确保公开透明。先是员工进行自我评估，梳理自己在考核周期内的工作成果、优点以及不足等，然后提交给上级管理者。管理者再结合自己日常跟进掌握的情况，依据既定标准进行评价打分。如有必要，还可以组织多方评估，邀请与员工工作相关的其他部门同事等参与评价，使评价结果更加客观全面。而且，在给出绩效评估结果后，要及时与员工进行沟通反馈，详细说明评估的依据、得分情况以及员工后续需要改进和提升的方向等，让员工清楚知晓自己的工作表现如何被评价，以便他们更好地调整工作状态，为下一轮的 PBC 实施做好准备，让绩效评估真正发挥激励和引导员工持续进步的作用。

绩效评估结束后，及时把结果反馈给员工是非常关键的环节。这就好比给员工一面镜子，让他们清楚看到自己的优点和不足。例如，告诉员工在某个项目中，其按时完成任务的能力很强，值得肯定，但在与团队成员沟通协作方面还有待提升，需要更加主动地分享信息、倾听他人意见等。同时，企业自身也要根据绩效评估结果，去优化绩效管理制度。

如果发现某个岗位的考核标准在实际执行过程中不太合理，导致难以准确衡量员工表现，那就需要及时调整考核指标或者权重；要是发现大部分员工在某方面的能力普遍欠缺，影响了工作效率和质量。企业可以针对性地组织相关培训课程，帮助员工提升技能，弥补不足。通过这样的反馈与改进机制，促使员工不断进步，也让企业的绩效管理体系能够持续优化，更好地服务于企业的发展。

常见的 PBC 考核表主要由组织绩效目标、个人绩效目标、能力提升计划这三大部分组成，每一部分都有着独特的意义与关键要点：

组织绩效目标包含关键指标和关键任务等要素。其中，关键指标属于常规性指标，像营业收入、市场开拓、产品品质、安全管理等指标都在其列，它体现的是结果性指标的分解。而关键任务则是动态性指标，是对关键指标的补充和完善。在一个组织当中，如果主管没有清晰的组织绩效目标，那他很难称得上是一名称职的主管。要知道企业是商业化组织，主管在企业的发展与晋升必须有组织绩效作为支撑，所以组织绩效应成为主管工作的重点与方向。当主管时刻聚焦组织中最核心的组织绩效目标时，很多工作就能化繁为简，效率也会得到提升，在工作中也更容易做出选择和取舍。实际上，组织绩效目标制定和沟通的过程，也是主管帮助员工不断明晰组织目标、聚焦工作重点，让团队上下一心、力往一处使的过程。

个人绩效目标需要在组织绩效目标分解的基础上，结合个人年度工作计划、部门职能以及岗位职责等多方面因素，经过上下级之间充分的沟通来制定。个人绩效目标并非涵盖员工的全部工作内容，而是聚焦于重点的、方向性的或战略性的工作，其来源主要包括部门目标、岗位职责、岗位工作计划、岗位短板等方面。例如，员工在制定个人绩效目标时，信息来源可以是参阅上级主管的业务目标部分（这部分信息来自上级、同事和客户）、参阅相关内部资料（如企业战略发展思路、企业的价值观等）、与直线主管沟通自己负责的阶段性重点工作（参照部门阶段性重点工作）、参阅自己的岗位职责说明书，还可以向部门领导申请参阅部门组织绩效指标库等。

能力提升计划是针对绩效目标落地所必备的能力需求而制定的。绩效目标最终要落地实现，离不开个人专业能力的支撑。当员工感觉工作很轻松、没有什么能力需要提升的时候，或许就意味着员工正在走下坡路了，就像俗话说的 “下坡路最省力”。而员工若能借助 PBC 考核表中的能力提升计划，梳理和思考自身的能力短板，并与主管互动交流，不断地提升和验证个人认知，进而制订出有针对性的能力提升计划，这将对自己未来的长远发展起到有力的推动作用，是一次非常好的职场进阶、能力提升机会。通常，员工应在管理者或直线主管的协助下制订能力提升计划，并且能力提升目标可以设置 2 至 4 个，计划内容尽量明确、具体。而且贵在坚持，比如为提升某方面能力，每周输出总结回顾记录。

PBC 与其他绩效管理工具的对比

在当今企业绩效管理领域，常见的工具除了 PBC，还有KPI、 OKR 等，它们各有特点，也有着明显的区别。它们在目标设定逻辑、侧重点以及应用场景等方面都存在差异，企业可以根据自身的发展特点和需求来选择合适的绩效管理工具。下面将它与常见的其他绩效管理工具，如 KPI（关键绩效指标）、OKR（目标与关键成果法）进行对比分析，以便大家能更清晰地了解 PBC 的特点，从而在实际应用中做出合适选择。

KPI：更侧重于对结果的量化考核，适用于那些业务流程相对稳定、工作成果易于衡量的岗位和企业环境。例如在生产制造型企业中，衡量工人的生产效率、产品合格率等指标，通过 KPI 能很直观地看出员工是否达到工作要求，有助于企业把控生产环节的关键成果。但对于一些创新性要求高、工作内容变动频繁的岗位，KPI 可能会因为过度聚焦既定指标，而限制员工的创新思维和应对变化的灵活性。

OKR：OKR 的核心思想是将组织的目标明确化，并为实现这些目标定义可量化的关键结果。其更侧重于对梦想目标的追逐，鼓励团队和个人去挑战更高的成就水平，强调目标的灵活性和挑战性，适合应对不断变化的市场环境。强调挑战性目标的设定以及对目标达成的过程跟踪，比较适合互联网、科技等创新驱动型企业，或者处于快速变革、业务拓展阶段的组织。比如一家互联网创业公司，想要在短时间内快速推出新功能、获取大量用户，通过 OKR 可以鼓励团队大胆设定有挑战性的目标，激发大家朝着这个方向不断探索尝试。然而，对于一些传统行业中按部就班、更注重稳定执行的工作场景，OKR 可能会因为目标的高挑战性而让员工感到压力过大，且难以落地实施。

PBC：而 PBC 则更在乎 “承诺达标”，它是围绕 “工作目标”“权重”“具体工作计划” 这三个方面来开展绩效管理的。以承诺为核心，强调目标自上而下分解，承诺也是自上而下传递，下层员工的绩效承诺之和就是其上司的绩效承诺，通过这样的方式牵引员工去关注并提升组织绩效。它将员工个人的业务目标、管理目标以及个人发展目标紧密结合，既关注工作成果，又重视员工在团队协作、自我提升等方面的表现，适用于各类企业中不同层级、不同岗位的员工绩效管理。无论是传统的制造业、服务业，还是新兴的科技企业等，只要希望员工能将个人工作与企业战略深度融合，同时实现自我成长，PBC 都能发挥较好的作用。

最后，PBC 作为一种先进且实用的绩效管理工具，有着多方面的价值与意义。它通过明确员工的业务目标、管理目标以及个人发展目标，将员工个人工作与企业战略深度融合，既助力员工提升工作效率、实现自我成长，又保障企业战略能够有效落地，推动企业可持续发展。在实施过程中，企业要把握好目标设定、过程跟进与辅导以及绩效评估等关键环节，遵循合理的原则与方法，同时留意并解决如目标不合理、沟通不畅等常见问题。而且，通过与 KPI、OKR 等其他绩效管理工具对比能发现，PBC 有着独特的优势与适用场景，适用于各类企业不同层级、不同岗位的绩效管理需求。

IPD的分析工具与模型（十四）PBC以结果为导向优化资源分配建立公平竞争机制，帮助企业实现战略目标

无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理是非常必要的。绩效管理可以促进组织和个人绩效的提升，还可以促进管理流程和业务流程优化。绩效管理对于处于成熟期的企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争需求，最终将被市场淘汰。绩效管理在提高企业的绩效和效率方面起着关键作用。通过建立有效的绩效管理体系

职业发展

架构设计

绩效管理提升企业竞争力，PBC以承诺为核心，通过目标分解与SMART原则推动战略落地，实施中需强化辅导沟通与反馈改进，助力员工成长及组织效能提升，适应多元化企业场景需求。

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IPD的分析工具与模型（十四）PBC以结果为导向优化资源分配建立公平竞争机制，帮助企业实现战略目标

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