在 IPD 体系中，任职资格扮演着举足轻重的角色。它是连接企业战略与人才管理的桥梁，是实现人岗匹配、提升员工能力、激发员工潜力的重要工具。在现代，企业所处的市场环境瞬息万变，技术革新、行业竞争加剧等因素不断冲击着原有的管理模式。企业需紧密关注内外部动态，定期审视任职资格体系，及时更新岗位所需知识、技能，确保人才标准与时俱进。同时依据战略调整、业务拓展，灵活优化 PBC 内容，让员工目标与企业发展同频共振。通过持续优化，任职资格与 PBC 将始终保持旺盛活力，为企业发展注入源源不断的动力，助力企业在激烈的市场竞争中乘风破浪、稳健前行。

建立PBC任职资格标准的常见框架

从企业管理的角度看，任何一个机制要想有效发挥作用，都需要一套由核心内容和一系列相关制度组成的体系。PBC 在任职资格评定中扮演着关键的角色，是链接员工个人成长与企业发展的坚实桥梁。一方面，企业的任职资格体系对不同层级、不同岗位有着细致的能力要求标准，PBC 可以为任职资格评定提供了精准且客观的依据。另一方面，PBC 能有效促使员工成长与企业发展同频共振。在制订与执行 PBC 的过程中，员工不断校准个人职业发展航向，向企业需求靠拢，助力企业为达成战略目标全力奔跑。

任职资格体系所说的“任职资格”是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。任职资格标准从胜任工作的角度出发，建立以结果为导向的技能和行为标准，它强调公司的价值导向，强调员工能做什么，会做什么，更强调员工对照标谁提升能力和经过岗位轮换积累经历。岗位任职资格的评定在于评定任职人员与岗位所需能力的的匹配程度，提升各岗位员工的任职能力，保证公司整体经营目标的实现。

PBC 着重突出员工在特定时间段内的工作产出，以结果为导向，关注员工承诺完成的业务目标、项目任务是否高质量达成，是对员工工作成果交付的严格审视。任职资格聚焦于员工自身所具备的能力、知识、技能等综合素质，它像是一把精准的尺子，衡量员工是否达到岗位所需的 “基准线”，是岗位准入的基础门槛。而这些条件要做可以量化、甚至用分数进行衡量。任职资格就需要考察员工的PBC，其包含三个方面，即潜力（Potential）、行为（Behavior）、贡献（Contribution），以下我们做详细讲解：

用于初步判断是否具有申请某个级別的资格，主要判断经历，低层次员工看学历和时间经历，用于衡量是否能够获取资格标准的主要指标，主要包括基本素质、关键活动和必备知识。高层次员工主要看跨部门的工作经验，管理干部主要看管理经验。完成职业工作要求必须达到的基本能力要求，如资格证书、工作经历、项目经验、绩效积分、培训要求、奖惩经历、家庭背景等。一般任职资格也是员工能够参与任职资格认证评审的门槛条件。这项内容与过往招聘、晋升、培训、员工职业发展规划等既有体系有非常紧密的联系，所以在填写的过程中往往是三大部分中最先完成的。

包括知识、技能（本职工作必须掌握的知识和技能，分别为专业知识、相关知识、公司知识和专业技能，技能等级证、职称证等等）。还有从业经验（主要是资历和履历）和潜在能力例如：心理素质、自身性格特征、自我概念、自我意识、动机等。

①通用知识：指全员应具备的共通性知识内容，如企业文化知识、公司产品知识、行业知识等。通用知识适用于公司全体员工；

②专业知识：指胜任各序列岗位应具备的专业知识内容。包括技术基础知识、产品设计基本知识、业务知识、企业管理常识等；根据业务特点区分，各序列分别有自己的专业知识要求。

①通用技能：指全员应具备的共通性技能，如计算机办公技能、英语/日语读写技能、公文协作技能等；通用技能适用于公司全体员工；

②专业技能：指胜任各序列职业所必须掌握的专业，包括工艺专业、产品设计的基本知识、行业基本知识、项目管理专业基本知识等；根据业务特点区分，各序列分别有自己的专业技能要求。

根据高绩效员工的工作经验、工作心得，萃取他的经验和心得，形成统一的规范供组织使用，此处要注意一定是高绩效员工，遵循二八原则，这样才有利于组织改进和发展。即胜任职业岗位需要所达到的能力素质与行动规范，包含了通用素质、专业素质、管理素质。通用素质适用于全体员工；管理素质适用于管理序列岗位；专业素质根据业务特点区分，各序列分别有自己的专业素质要求。在填写软性素质的过程中，需要注重胜任素质模型与任职资格管理的关系，匹配各个层级的硬性要求结合着用，比如：员工单纯调薪只需考虑绩效结果，员工晋升调薪需综合考虑硬性门槛条件与软件评估条件，即一般任职条件、知识技能和能力素质。

任职资格体系中的任职资格标准，包含能力标准（专业知识和技能）、行为标准（工作规范及职业素养）、贡献或结果标准。在设计研发人员的定性（能力）考核指标时，可以直接从任职资格标准中选择适合的指标，比如可以选择专业知识及技能、工作行为规范等，所以任职资格标准为研发人员定性考核指标的选择提供了基础或依据。

任职资格管理体系五大关键要素

任职资格是将不同行业、领域、专业的行为标准进行界定和细化，结合公司的导向和要求，形成的一套既具行业参考价值，又适应公司需要的能力标准。此标准主要用于检验员工能力的符合度和差异度，这是人力资源管理中至关重要的一环。以华为举例：自1998年正式引进英国国家职业资格制度(NVQ)，经过了二个阶段：1998年-1996年，在关注行为规范化的基础上，在部分职类上试行任职资格管理；1996年-2001年，建立开发建立任职资格标准，并对员工进行任职认证；2001年开始将认证结果与人力资源其他模块相结合。华为的任职资格管理通过在企业中建立任职资格管理体系，并将素质模型纳入任职资格管理体系，既可有效地弥补素质模型自身的缺点，又能够把搭载素质模型的任职资格管理体系与人力资源管理体系密切对接，使得两者真正成为人力资源管理与开发的有效管理工具。因此，在任职资格管理体系中，包含以下几个关键要素和环节：

任职资格管理体系包括技术任职资格、营销任职资格、专业任职资格和管理任职资格。共分为六级，每级又分为四等，即：职业等、普通等、基础等、预备等，并形成了详细的任职资格标准体系。资格等级是岗位聘用的重要依据，根据岗位要求聘用有资格的人员上岗。比如：新员工培训后需获得“预备等”资格方能上岗，上岗三个月后需获得“基础等”资格，否则退回原部门。

任职资格与职位相结合，为员工提供职业发展通道。通过任职资格管理的牵引，形成管理和专业/技术两条职业发展通道。员工职业发展通道是根据职类、职位族划分结果确定的，一般一个职类或一个职位族就是一条职业发展通道。从企业战略与文化出发，基于业务流程与组织结构，对职位进行梳理和分析，按照一定的原则进行职位归类和分层分级，将工作性质、主要职责和任职条件相同或相似的职位不分部门全部归并在一起，形成若干职位集合（职类），再在职类划分的基础上，采取与职类划分相同的原则，将职类进一步归并为职位族，形成职位族、职位类、职种等划分体系。

任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素进行归纳而成的评价指南。标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。资格标准的内容包括“知识、业务技能”和“行为”，其中，“知识”又分为“专业知识”、“相关知识”和“公司知识”，“行为”则包含“做什么”和“做到什么程度”。任职资格标准主要包括基本条件（资格标准）、核心素质（素质标准）及工作过程行为标准（工作标准）。

（1）基本条件：包括学历、工作年限、绩效成绩要求等方面的标准设计；

（2）素质标准：包括素质要项分级定义、必备知识与基本技能；

（3）工作标准：包括各行为模块、行为要项的详细等级标准。

任职资格认证是指为证明申请人是否具有相应任职资格标准而进行的鉴定活动。包括计划、取证、判断、反馈、记录结论等，任职资格认证是认证员与申请人充分合作并帮助其达到任职资格标准的过程。经过部门和公司二级评审后，分出不同的等级。包括计划、取证、判断、反馈、记录结论等，任职资格认证是认证员与申请人充分合作并帮助其达到任职资格标准的过程。经过部门和公司二级评审后，分出不同的等级。任职资格等级认证，一方面是评价员工的能力已经达到了什么样的水平（能力评价），为培训、绩效考核、人员任用和员工薪酬提供前提基础；但更重要的是通过认证指明员工能力改进和提高的目标和方向（能力提升），通过培训、考核、任用和薪酬等员工切身利益牵引，反过来使得企业任职资格标准得以持续改进。任职资格等级认证包括等级认证流程与制度设计、认证过程管理、任职等级评定等。

任职资格标准的应用包括：作为培训需求的重要来源，培训体系根据各类别任职资格标准的要求，进行课程体系建设；作为职位说明书任职要求的补充和细化，用于招聘中参考确定拟聘职位的考察标准；指导员工日常工作的改进。同时，任职资格体系与组织和职位体系、绩效管理、培训开发、招聘调配、薪酬管理等都有系统的联系，建立任职资格体系可以对人力资源体系进行系统的调整和优化，充分发挥企业人力资源管理体系的整体作用。

以职位体系为基础的通道划分，有利于人员跨部门的横向流动，也有利于统筹规划人才发展，建立专业人才池，加强专业人才的纵深培养，但会涉及多个部门管理者之间的协同。不同企业可以采取不同的方式，通常以职位体系做基础为主。以职位体系为基础，基于岗位职责与能力共性的原则，将工作性质相似、能力要求相近的岗位合并纳入同一任职资格通道。在具体划分的时候还要兼顾“管理诉求原则”、“人员规模原则”和“业务场景原则”，是划分通道的指导性原则。

（1）定位与应用。作为管理者或者任职资格的推行者，首先需要对任职资格的概念、价值和应用政策达成共识，从项目管理角度来看，这也是进行团队成员达成语言一致的过程。

（2）任职资格的价值。从员工的角度，管理者的角度，人力资源部门的角度和组织的角度思考。价值的描述要直入人心，项目团队应该切实把握每个角度关系人的核心诉求和顾虑。任职资格是衡量员工能力的一把尺子，有助于内部管理的公平性和透明性。

（3）任职资格的应用政策。此处的关键设计是任职资格到底是“强应用”还是“弱应用”，“强应用”即与职级挂钩，“弱应用”即不挂钩或者仅仅与小额奖励挂钩。任职资格作为一个熵减的过程，在内部推行必然是一个耗费各方精力的事情，基于良药苦口利于病的原则，通常建议“强应用”。

（4）通道划分。任职资格是针对于某一类特定工作的，由于这类工作对于能力的要求有相似性，因此可以进行统一的资格认证。通道划分有两种方式，第一种是以部门架构为基础，另一种是以职位体系为基础。两种方法各有利弊：以部门架构为基础的通道划分，最大的好处是有利于统一管理，不涉及跨部门的协同，但是最大的弊端就是不利于人员流动，容易形成部门墙。

任职资格标准制定之后，人力资源部门必须积极着手做好落实，首先要制订详尽的工作方案，包括了实施规划（包括任职资格标准的培训学习等）、考评的机构性质和职责、评分标准、评价方法、争议的解决、通过认证的标准题库及其相应的一些评价模板等的制定，并提前把上述准备工作做好，才有利于后期的工作实施。根据实操落地效果，进行后期体系维护，及时更改、调整不适应公司发展的任职标准，真正建立具有本公司特色的、适合本公司发展的管理体系。

在构建任职资格体系时，组织结构的设计是首要任务。按照的管理思想，研发组织结构应以产品线为牵引，以能力中心为依托，以跨部门开发小组为基础。这意味着企业需要明确各研发部门的职责，以及各岗位在IPD流程中的具体职责与任职资格，进而形成详细的岗位说明书。例如，某科技企业在设计组织结构时，纵向建立了扁平化的架构，大幅减少中间层级，有效避免了信息传递过程中的失真问题。同时，强调灵活指挥，推行分权管理并加大管理跨度，成功解决了研发中心以往层级臃肿、多头管理的乱象，显著提升了组织的运行效率与决策速度。

人才培养是任职资格体系中的关键环节，企业可采用多种方法培养人才。

专人辅导：通过安排经验丰富的导师对员工进行一对一辅导，帮助员工解决在课程学习中未能掌握的知识和实际工作中遇到的难题。

岗位轮换：让员工在不同岗位间进行轮换，尤其是研发管理人员到市场一线锻炼，有助于员工拓展视野，增强对市场需求的理解，提升综合能力。

关键岗位锻炼与接班人制度：设立副职或接班人制度，为企业关键岗位储备人才，确保在人员变动时业务能够平稳过渡，避免因人员变动而对企业绩效造成较大影响。

人才规划管理是企业可持续发展的重要保障。在企业年度经营目标下达后，人力资源部应深入分析并确定各类人才的需求。比如，精准评估企业潜在的管理人员需求，明确哪些岗位可通过内部培养实现人才补给，哪些岗位需借助外部招聘引进人才；对于可内部培养晋升的员工，进一步规划其所需的培训内容与方式，以助力他们更快适应新岗位要求。企业可以根据业务发展规划，他们对内部员工进行了全面评估，筛选出一批具有潜力的员工，制定了个性化的培养计划，包括内部培训课程、导师辅导以及参与重要项目实践等。同时确定部分关键岗位需从外部招聘的人才标准和渠道，为企业的业务拓展提前做好了人才储备。

任职资格评定旨在精准判断任职人员与岗位所需能力的匹配程度，这对于提升各岗位员工的任职能力、确保公司整体经营目标的实现具有极为重要的意义。评定过程并非简单的资格审查，而是综合考量员工的知识、技能、经验以及实际工作表现等多方面因素。任职资格标准不仅涵盖基本条件，还包括对员工能力的分等分级标准，这些标准常常以可量化甚至分数衡量的方式呈现，如资格证书、工作经历、项目经验、绩效积分、培训要求、奖惩经历等。根据得分确定员工的任职资格等级，进而为员工的晋升、薪酬调整、培训发展等人力资源工作提供关键依据。

最后，任职资格体系是薪酬配套的基础依据。合理的薪酬体系应该与员工的能力和贡献相挂钩，而任职资格标准为衡量员工的能力水平提供了客观的尺度。企业依据不同等级任职资格所明确的知识、技能、经验要求，能为员工制定出既具挑战性又切实可行的 PBC。员工达到不同的任职资格等级，意味着其具备了相应层次的知识、技能与经验，从而可以获得与之匹配的薪酬待遇。这不仅能够激励员工积极提升自身能力，追求更高的任职资格等级，还能确保企业的薪酬投入具有合理性与公平性，吸引和留住优秀人才。有助于企业持续提升员工队伍的整体素质，进而增强企业的核心竞争力，使企业在市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。

IPD的分析工具与模型（十五）任职资格PBC让员工目标与企业发展同频，为企业注入源源不断的活力

在 IPD 体系中，任职资格扮演着举足轻重的角色。它是连接企业战略与人才管理的桥梁，是实现人岗匹配、提升员工能力、激发员工潜力的重要工具。在现代，企业所处的市场环境瞬息万变，技术革新、行业竞争加剧等因素不断冲击着原有的管理模式。企业需紧密关注内外部动态，定期审视任职资格体系，及时更新岗位所需知识、技能，确保人才标准与时俱进。同时依据战略调整、业务拓展，灵活优化 PBC 内容，让员工目标与企业发展同

职业发展

IPD体系中任职资格与PBC协同驱动人才战略，涵盖潜力、行为、贡献三维评估，通过等级划分、职业通道、标准认证及结果应用，实现人岗匹配与能力提升，支撑企业战略落地与持续竞争力构建。

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IPD的分析工具与模型（十五）任职资格PBC让员工目标与企业发展同频，为企业注入源源不断的活力

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