在经济高速发展的今天，任何一家企业，想要增强实力、扩大发展，内部的管理绝对不能混乱。就像气球，吹气越快爆炸的几率就越高，企业不能只寻求快速发展而忽视管理。华为创立30多年以来发展迅速，其中也遇到了各种难题时，“人力资源管理”在解决难题中发挥了非常重要的支撑作用，是公司发展战略的核心内容之一。它在不同的发展阶段有着不同的特点。

华为如今正在突进无人区，踩不到各方利益集团的脚，就会和平崛起。将来华为人力资源政策都应支撑和平崛起这样一种方式。华为曾经斥巨资请国际咨询公司为华为打造人力资源管理体系，并坚持向西方学习先进的管理理念，企业文化与发展相融合，形成了如今华为独特的人力资源管理体系。那么华为的人力资源管理的密码是什么？华为的成功能够复制吗？

华为的人力资源管理是今日华为成功走向世界的秘密武器，任正非认为“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”，认为”华为唯一可以依存的是人，认真负责和管理有效的的员工是华为最大的财富，员工在企业成长圈中处于重要的主动位置”。

华为人力资源管理整体上突出的特点有两个：第一，以战略业务为导向，具有规划性、前瞻性、牵引性，在组织、人才、激励、文化等维度实现战略落地；其二 ，基于价值创造、价值评价和价值分配的价值管理 循环形成了人力资源管理体系循环，人才管理、干部管理、绩效、激励以及组织等各个维度在制度和机制设置上以冲锋为整体导向 、以奋斗者为本，坚持战略落地和激发组织活力，从而产生持续的价值创造动力，推动了华为的持续发展。

华为的人力资源管理，经历了四个发展阶段。1987-1996 人事服务阶段；1996-2009 走向规范化和智能化阶段；2009-成为业务伙伴阶段；现在，战略人力资源阶段。为的人力资源管理，以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。真正体现了经营的业务价值，吸引和保留核心人才、提高生产效率，持续驱动业务的成功。

1987年，华为花2.1万元注册资本，从销售代理作为起步。当时国内的通信市场由西门子、阿尔卡特等跨国企业占据。华为的产品、技术均处于劣势，“活下去”成为华为的核心目标，这个时期人力资源管理的主要任务是最基本的人士管理和招聘管理。这个阶段主要还是以基础人力资源管理为主，这个阶段表现出来的最主要的事件就是华为开始从代理转向了第一代交换机的研发，并且任总等核心高管开启赴美考察，这个时候华为人力表现出来的最好的就是有效的招聘管理。1994年有个标志性的事件：市场部大辞职，开启了华为干部可上可下的先河，也让自我批判的核心价值观开始初步显露在华为管理体系的舞台上。五年后，华为年销售收入突破1亿元人民币。

华为在国内市场增长十分迅速，员工也增加到了两万多人。由于想要追求更大的成功，1998年华为以企业内部宪章的形式，制定了《华为基本法》，对公司的未来发展作出全面的规范。这个时期虽然有过短暂的华为危机，但是整体公司以快速增长为主要特征，销售额从15亿猛增加到313亿，员工人数也增加到了2万人，这个阶段是华为重要管理理念形成的重要时期，人力资源管理也随之升级。

华为基本法成型和推广落地，开始进行专业的人力模块建设，和外部咨询机构合益合作，进行了系统化的人力资源管理体系建设（职位、薪酬、绩效、素质模型，开始开发任职资格标准），在公司管理层面，和IBM启动了一系列的变革合作，包含华为的战略与规划的梳理，财务四统一组织变革，华为ISC、IPD以及IT系统整合规划，建立EMT，开启轮值主席制度等。华为正式进入了流程化组织建设的阶段。

3、企业迈向全球化，管理须领先

2005年华为向海外市场进军，为实现全球化，在人力资源管理方面加大投入。在培育新的核心价值观基础上，建立干部标准，完善评价与激励政策。2009年，华为开启了“HR三支柱”的探索道路，华为开始全面超越竞争对手，在通信行业开始占据领先的地位，销售额从2005年的483亿增加到2013年的2390亿。三大业务主流程基本成型:IPD、LTC、ITR。内部组织架构开始形成了三大BG：运营商BG、企业网BG、销售者BG，那个时候，谁都没有想到消费者BG后来会超越其他两大BG。

2014年日趋成熟，充分发挥了对公司战略和业务的支撑作用。引入了IBM的战略规划工具BLM，形成了战略流程DSTE，完成了IFS的财经变革。华为的核心价值观就此完全形成，在人力资源领域发展出了新的干部与领导力标准，并开始推行人力资源三支柱建设，开启了全球化的HR管理。华为从2008年正式提出HRBP运作模式实践，2009年开始落地推动三支柱模型，2013年基本完成人力资源转型。

这个阶段行业领先、多产业并行、全球化运作。人力资源变革不断升华，形成人力资源2.0纲要。落实了人力资源战略的迭代升级。

华为通过战略管理达到战略目标聚焦统一，力出一孔。华为战略管理从制定到落实、反馈，能够有效的原因在于：首先，华为战略管理遵行一定的原则，主要如，战略不能授权，一把手亲自领导，贯彻整个过程；战略制定以差距为导向；战略必须能执行；战略制定终年持续不断，不期望一劳永逸等等。华为战略管理也有其特点，譬如，强调机会驱动，坚持强压原则，抓住产业调整期，聚焦主航道，注重战略专注度等等。

其次，在具体操作上，华为使用了大量科学、有效的工具（诸如BLM模型、“五看三定”工具等），形成了从战略制定，到战略解码、战略执行、执行监督的严密、科学、有效的设计，和体系化、流程化、机制化的运作管理与反馈循环，能够进行有效的战略制定、执行和管理。

在战略制定和解码中，华为基于BLM模型规划出未来5年的SP战略目标与战略举措，将5年的目标分解成年度战略目标BP, 再通过战略解码工具把BP年度战略目标与战略举措分解到每一个部门，形成部门KPI及重点工作，最终形成个人的PBC。这就将公司战略SP到年度BP，到组织KPI及重点工作、个人PBC等工作业绩有效衔接起来，实现战略到执行的闭环，目标统一，力出一孔。在战略制定的市场洞察、创新焦点分析、业务设计、战略控制点确定，以及战略解码等方面，组织可以从华为获得很多科学、具体的方法、流程、工具和原则，

在战略执行方面，华为从组织、人才、氛围、激励上建立执行保障。在战略执行监督方面，华为有战略管理流程（DSTE），从战略设计、战略展开、战略执行与监控、战略评估四个维度对战略进行流程化的管理，能够将战略、HR、财经、经营、质量等各职能的管理活动实现集成与协同。此外，华为还基于战略进行全面预算管理，构建全过程的监控体系，并进行战略复盘，对战略进行评估与优化改进。

1.人力资源管理是业务战略落地的基本保障

华为人力资源战略始终以服务于公司整体战略为宗旨。任正非认为，华为坚持聚焦管道的针尖战略其实就是和平崛起，华为未来的发展将逐渐突入无人区，踩不到各方利益集团的脚，就会和平崛起，人力资源政策和业务政策都应聚焦于支撑这一战略的实现。华为公司战略人力资源管理，就是基于“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观，围绕战略制定输出的关键任务及其依赖关系，从正式组织、人才和氛围、文化等方面开展工作。基于组织战略，确定业务战略类型，从而确定与之相匹配的人力资源战略。

BLM，即商业领导力模型。其中指出领导力是根本，价值观是基础，华为公司每年都将循环审视。在进行市场调查的前提下，明确战略意图，基于科技创新进行业务重新设计与组合，从而明确关键目标。将关键目标进行任务分解，围绕着组织、人才和文化，实施精准的激励。从而极大地调动华为各级员工的工作积极性和创造性。BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。BLM的八个黄金准则：

第一，战略意图是战略思考的起点

战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。

第二，市场洞察力决定了战略思考的深度

其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。

第三，把创新作为战略思考的焦点

其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。

第四，战略思考要归结到业务设计中

即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。

第五，关键任务的设定统领执行的细节

关键任务是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。

在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。

第七，人才要有相应的技能去完成战略的执行

人才要有相应的技能去完成战略的执行。包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。

常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式，在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。

2.人力资源工作如何更好地支撑业务战略

华为从专业人力资源管理过渡到合作伙伴式的人力资源管理，有两个标志：一个是通过BLM模型，把人力资源战略与业务战略紧密结合在一起；另一个是把人力资源工作者进行了专业化的分工，其中的工具就是“三支柱”。华为人力资源管理的设计有一个总体的思路，华为《人力资源纲要2.0》从人力资源管理的价值贡献、主要路径、要素管理三个维度确定了华为人力资源管理的核心理念框架：

人力资源管理的价值贡献：是让组织始终充满活力。人力资源管理要通过实现组织持续的熵减与开放，祛除积弊、焕发活力，保证在业务方向大致正确时高效执行，在业务方向发生偏差时及时纠偏，保障公司在业务上实现持续的商业成功，在适应时代的变迁上实现优先进化。

人力资源管理的主要路径：是坚持核心价值观、责任结果导向与自我批判，开放学习外部优秀实践，优化价值创造管理循环，基于信任简化厚重管理体系，面向差异化业务与人群实行差异化管理，保障公司业务有效增长。

人力资源管理的要素管理：是激发好精神和物质两个动力，管理好干部、人才、组织三个对象，以及做好人力资源自身管理。

华为通过“三支柱”将传统的HR角色分为三种：HRBP、HRCOE、HRSSC。华为的业务运营框架是从理念到岗位职责、到管理要求，进而落实到流程的管理体系。在这个过程中，各级管理者和HR专业人员需要做到：能够秉承核心理念，正确理解政策、原则，结合自身岗位职责，准确掌握方法和工具，从而提供有效的综合解决方案，并组织实施解决问题。此外，为确保人力资源对业务需求的准确理解和及时有效支撑，华为还建立了多层次的HR支撑组织。

华为的人力资源管理核心理念框架以战略业务为导向，基于价值管理循环，能够做到员工激励，激发组织活力，进而再度推动战略业务，形成管理闭环。这是华为人力资源管理设计的总体框架思路，是华为人力资源管理在各个原则架构层，以及人才发展、干部管理、绩效管理、薪酬激励、组织文化等各个实践层面展开具体工作的总指引、出发点和依归。能够引导人力资源管理各项工作从源头上就对准组织总体战略目标，导向冲锋，有的放矢。这为我们提供了人力资源管理设计的思路。

此外，其人力资源管理的设计总体思路也在继承中不断发展。在实际操作中 ，华为的组织和工作的方向是朝向客户需求，总体从功能型向以项目为中心 、流程型组织结构转变。建立贴近流程 ，贴近客户需求，面向解决方案的组织，导向灵活、简单、实用。最显著的是华为的“铁三角”组织。文化是企业发展的内核，一个组织如何构建自己的愿景、使命和核心价值观是关系组织能否持续做大做强的核心基因 。华为实践出世界级的管理成果和创新能力，其底层的管理逻辑是华为的文化和核心价值观。华为非常重视文化的作用 ，认为资源是会枯竭的， 唯有文化生生不息 ，精神可以转化为物质，坚持以精神文明促进物质文明。华为人力资源管理的核心理念框架是在原来的思路上根据业务发展的内外变化，总结成功与发展中存在的问题，进行升级的。

当其他企业还在研究“人力资源管理”是否科学的时候，华为已经达到了行业的领先位置，并基本实现全球化运作。由此可见不同发展时期，企业对自身定位尤为重要。华为充分了解自身短板情况下，在国内外有目的去学习与改善，同时在不同时期建立不同的目标，并一一实现。要有合适的业务战略去满足客户的要求，有业务战略以后HRBP必须挖掘客户对我们的需求，制定、交付HR解决方案。

最后，总结一下。企业人力资源管理模式要以业务驱动向前，以解决方案满足业务需求，是业务战略得以落地执行的关键环节，也是人力资源管理具有业务价值的直接体现。正是因为华为的人力资源战略，才使得研发、营销、管理体系三者均衡发展，成为华为成功的关键，同时也是其他企业学习的重点。

大IPD之——学习华为战略人力资源管理：从职能管理到业务伙伴（十五）

职业发展

华为人力资源管理以战略业务为导向，通过BLM模型和三支柱体系实现闭环管理，以奋斗者为本激发组织活力，支撑企业从代理销售到全球化领先的持续发展，其成功经验强调文化与制度的深度融合。

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