提到IPD，一定第一个想到的就是华为。特别是华为发展成为行业领军企业后，国内各行各业的企业都在向华为学习。IPD英文全称叫做Integrated Product Development，中文名为集成产品开发。它的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）而IPD就是由PACE体系进一步的改革而来。

PACE是美国研发管理咨询公司PRTM公司的咨询产品，在引入IBM之前，已经在美国的很多大公司做了咨询，客户包括很多行业，如半导体设备公司、软件行业、消费品行业、医疗仪器行业、电信行业等著名企业。要知道，国外世界级的伟大公司都在运用PACE这套体系为自己赋能，世界五百强企业应用已然超过了80%。今天和小编一起揭秘华为从偶然成功到持续成功的密码。

IPD的本质是改进产品开发的方法论和体系。而产品的开发绝非只是研发部门的事情，而是整个公司都要协同运作共同深度加入的事情 。因此要想IPD真正产生效果，没有最高管理层的强力推动，只有研发部门的参与，那绝对是难以成功的。这根本的原因在于很多公司的高层并没有真正理解IPD的精髓和内涵，所以才会出现这种状况，其结果也就可想而知。

华为的IPD变革是在创始人任正非的亲自推动下展开的。任正非在1997年年底带领高管团队亲往美国IBM取经，取得了真经。后续在变革的实施过程中，任正非更是强调了IPD是华为后续发展乃至生存的活动。他多次强调：“ 不换脑袋就换人 ”，确保了IPD能够真正在公司落地、生根和发芽。

IPD基于市场和客户需求驱动的产品开发理念非常适合华为，因为当时通讯行业技术发展太快，超过客户需求的发展速度。IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，包括市场管理 、需求管理、产品开发三个业务流。市场管理通过理解和细分市场，进行组合分析，制定商业策划和计划，以市场驱动研发，做正确的事，确保商业成功。需求管理负责客户需求的收集、分类、分发，将客户需求纳入产品规划。紧急需求快速纳入当前版本中，按照规范的IPD流程进行开发，保证开发出高质量产品或解决方案，及时满足客户需求，从而帮助客户需求。可以说是华为的成功离不开华为IPD的成功实施，以下我们从几个方面来分析一下，华为究竟是如何实施IPD的：

成功推进组织变革是上下一心的结果

华为的IPD能够成功的第二个关键要素是：长期坚持不断向IBM的成功经验学习。保持长期主义， 而不是想一夜成功。华为的IPD变革历经10多年，在长期实践过程中，不断改进和提升，坚持“ 先僵化、后优化、再固化 ”的学习过程，任正非不惜让华为采取削足适履式的长期实践，最终领会了IPD的精髓， 最终产生了产品竞争力提升的惊人效果。

华为在实施IPD的早期过程中，也同样遇到过巨大的阻力，很多工程师乃至不少管理层疑惑甚至质疑IPD是否有效果，中间也经历过曲折的反复，正是任正非的一言九鼎的坚持，将IPD的变革进行到底。最终证明其远见的洞察力！

IPD的先进思想和体系，是和很多人的想法不同、甚至相反的。世界上最难的事就是改变认知和习惯，养成正确高效的工作方式和习惯。华为坚持10多年的IPD变革，终于统一了大家的思想、认知并形成了行动的统一语言和方法，最终提升了华为的产品竞争力。这得益于长期的坚持与实践， 绝对没有一夜的速成 ！

反观很多公司的IPD，管理层甚至老板都希望马上成功，甚至问：几个月能达到效果吗？妄想把 多年甚至10几年积累的弊端和错误的做法、已经养成了不良的思维习惯一夜就改变，这世界上哪里有这种速成法呢？不能坚持、不能一点一滴滴改进、想一夜成功也是很多公司IPD失败的另外一个重大原因。

当年华为之所以在众多的西方公司中师从IBM，是因为IBM本身就是经历了9死一生；IPD是让IBM起死回生的核心利器；是IBM花费了几十亿美元的惨痛代价换来的经验，也正是IPD让IBM重新构建了产品的竞争力。所以任正非毅然决然地选择了IBM作为变革老师。这些都是前人真金白银换来的经验和教训，IPD是IBM本身变革成功实践验证过的方法论和体系。本质上， IPD并非只是关于开发的流程，而是“ 商业从机会到变现的方法论（任正非 ）”。

因此企业引入IPD变革必须要站在业务的视角展开，要深入和正确理解IPD的核心思想：而IPD要想真正落地产生效果， 必须构建以产品为中心，并对产品经营结果（市场和财务成功）负责的产品线组织 。通过产品线的组织拉通公司各个部门，对准商业成功为目标去构建组织、流程和能力，方才能真正取得成功，而不能仅仅将其当作一个开发流程。

业务经营有两条主线：实现公司商业目标和满足客户需求，两者缺一不可。因此，要把所有研发项目。作为投资对象进行管理，包括产品开发、平台和技术开发，以及研究类项目，从一开始就要考虑产品、服务、解决方案和技术的投资回报率。

2）基于市场的研发才是有效投资

IPD强调，产品创新一定要是基于市场需求和竞争分析的创新，要准确地做正确的事情，要将正确定义产品概念、充分理解市场需求作为流程的第一步。这里我们强调产品一定是基于市场需求的开发，一定要解决市场的问题和痛点，痒点都不行，必须是痛点。

所以说，这种方式就不满足IPD的核心思想。我们说市场的端到端，是需求来源于市场，最终产品回归于市场。你都没有做充分的市场调研，怎么能够被市场所接受。

IPD同样也关注平台，平台化的开发带来了两大好处，铁打的营盘流水的兵。即使关键岗位的人员流动也不会对企业带来影响，平台让我们的开发成果得到积累和沉淀；另一方面，平台化的开发，支撑了我们新产品开发的速度。为了提高产品、服务、解决方案的开发效率，需要通过需求管理、产品 和技术规划提前识别公共技术和关键技术，单独立项开发，这样才能在产品 开发过程中调取这些资源，从而在快速响应客户需求、提高质量、降低成本上同时取得领先优势。

创新和研发是全公司的行为，接力棒式的产品开发流程难以保证产品质量。在 IPD 体系中，无论是需求管理、产品和技术规划、项目任务书开发、 产品和技术研发、产品上市，还是上市后的生命周期管理，都广泛采用跨部门团队，汇集各个领域的专业智慧，形成合力，共同满足客户需求，为产品的商业成功负责。

一个产品，尤其是以硬件为主的产品，设计产品的方方面面、结构、硬件、软件、工程、制造、采购、包装、市场推广等，是需要全部门协同配合的一个事情。所以必须要有跨部门的团队协作。采用跨部门的产品开发团队(Product Development Team,简称PDT)，通过有效的沟通、协调以及决策，到达尽快将产品推向市场的目的。跨部门的团队，强调无缝沟通，强调把专业的团队串起来，为了一个共同的目标而努力。

IPD 体系中的各种流程被 划分为若干个阶段，在每个阶段设置了评审点，按角色归集流程中的活动，以便与组织结构相互匹配。只有决策点评审通过，才能进入下一个阶段，并批准相应阶段的投资，以控制研发投资风险、减少研发投资浪费。

这些评审点，不是对工作任务的技术评审，而是一种商业性、综合性的评审，关注正在开发过程中的产品在将来市场中的地位和竞争力，是否值得投资，前期值得投资并不表示在开发过程中一直是这样的，可能由于市场的变化，开发的产品落后对手，可能不值得投资了。如果决策不通过，则不浪费资源，项目终止。

开发项目获得立项批准进入开发流程中，在概念决策评审点和计划决策评审点经过项目风险评估可以终止和调整投资方向，一旦获得批准 ，投入需要的研发资源，按计划完成开发任务将产品推向市场。产品上市后设置了生命周期终止决策评审点DPC，包括停止销售EOM，停止生产EOP和停止服务和支持EOS决策评审点，以确保产品适时、有序地退出市场。

异步开发模式，也称并行工程。通过严谨的计划、系统的设计、严格的流程控制，节点评审，把原来的许多后续活动提前进行，缩短产品上市时间。产品立项之后，总体方案评审通过，进入详细设计阶段，我们的动作就可以开始做了。

快速响应市场 需求的同时不能忽略内部能力构建，两者都很重要。无论产品多有竞争力，终有生命周期结束之时，但企业通过各种方式构建的能力可以使其源源不断地推出新产品。在企业发展的不同阶段，可以有策略、有选择地把重心放在业务发展或内部能力的构建上。IPD一方面强调“一次性把事情做好”；另外一方面，IPD有系统的流程控制方法来保证产品开发如期完成。

重用性尽量采用公共构建模块(Common Building Block,简称CBB)，提高产品开发效率。CBB，称为公共构建模块，这些模块，可以是软件的、可以是硬件的、可以是测试的、可以是生产的。有了这些模块，我们开发过程就聚焦在模块之外的其他需求进行，一方面减少了工作量。

在华为IPD流程不是僵化的，而是灵活的，必须在不断吸取业界最佳实践和解决业务问题的过程中与时俱进。持续变革和优化，以便适应VUCA时代的IPD体系。在管理改进和学习西方先进管理方面，华为的方针是“削足适履”，对系统先僵化，后优化，再固化!学习业务流程变革不是只学几个概念并生搬硬套，关键在于学习业务背后的逻辑，学习企业管理的规律。

每个项目应根据自身项目的特点灵活应用IPD流程，以TR技术评审为例，TR检查表是华为多年来积累的宝贵资产，方便团队成员检查产品技术成熟度的状况，发布了TR检查表是指导性文件，是经验、知识的积累，除法律、法规、质量、安全等红线之外，都需要根据实际情况进行调整，每种产品线都应该在此基础上构建适合身身特点的检查表。

IPD流程不要求所有研发的项目团队都执行发布流程中描述的所有活动，每种产品都可以，也应该在基础IPD流程的基础上根据本产品的特点，定制化产品IPD流程，项目经验可以根据实际情况对活动进行一定的调整，包括活动的裁剪、合并、增加，这是项目经理具备的项目管理基本技能。

华为处于野蛮生长状态的时候，从市场需求到产品开发其实并没有一套好的流程，直到IBM公司的介入，华为这个问题才得到根本解决。过去研发部与销售部相互扯皮与打架，运用IPD的市场管理流程与IPD流程的衔接，才最终得到解决。其中最核心的内容就是市场管理流程的输出Charter是任务书，如何输入到IPD是关键所在。

Charter是任务书，也是商业计划书，是产品规划过程中的最终交付，是对产品开发投资评审决策的依据。任务书的价值在于确保研发做正确的事。任务书主要回答两个核心的问题，一是这种产品值不值得投入，二是这种产品如果值得投入，怎么做才有竞争力。

市场管理的核心就是输出Charter任务书，任务书的开发过程好坏直接影响到任务书的质量，决定产品的竞争力，以及如何取得市场的商业成功。为了开发出真正高质量的任务书，华为强调要像开发产品一样开发任务书，要像管理产品开发过程一样管理任务书开发的过程，包括团队、管理体系、流程的支持，任务书开发流程分为五个阶段：立项准备、市场分析、产品定义、执行策略、任务书移交。

对于紧急需求，以最快的速度变更管理进入正在开发的产品，更新产品的版本。如果还要保持前面的产品不变，那么立即产生新的产品规格，就是多一种产品衍生品。如变更管理。对于短期需求，纳入产品规划或产品迭代计划，更新目前的产品目录，规划产品开发计划。中长期需求，纳入中长期产品规划，更新5-10年的产品开发规划中。

产品开发是复杂的，华为数万名工程师为了一个解决方案需要完成成千上万项工作，因此整个研发体系有一套结构化流程及管理体系非常重要。IPD结构化流程，包括三个内容：市场管理流程MM 、需求管理流程OR、IPD流程。

三大流程充分体现了市场驱动，客户需求导向，把产品开发作为投资来管理的思想。市场管理流程负责做正确的事，就是要选择正确的市场机会和把握产品投资机会，将研发资金和资源投入公司战略机会点上，投资到公司高价值的客户需求和市场机会上，投资到能为公司创造最大价值的地方，就是要保证开发正确的产品和解决方案。

通过理解市场、市场细分、组合分析、制定商业计划以及输出任务书，作为IPD流程提供正确的输入。IPD流程是正确地做事，就是把选定的产品和解决方案正确地开发出来，使得产品开发的过程规范、高效、产品质量有保障。通过分段的、跨功能领域合作的方式将大量的研发人员以及市场、供应、制造、采购、服务、人力资源、财务人员有序组织起来，完成产品开发活动，成功上市并持续监控产品上市后的表面直至退出市场。

需求管理流程是把客户的需求管理好，聚焦需求、跟踪落实与实现，以保证开发出来的产品和解决方案是准确满足客户需求的，通过收集、分析、分发、实现、验证、对从机会到商业变现全过程中的需求进行有效地管理，不同客户的需求分析进入规划，如任务书、路标等。

IPD流程是分阶段的，各阶段用质量门分开结构化流程，是业界最佳的产品开发和管理方法，它将产品开发过程中分成概念、计划、开发、验证、发布以及期生命周期管理六大阶段。

世界上唯一不变的就是变化，企业只有与时俱进、持续不断地改进管理，提升核心竞争力，才能一直活下去。不是每家公司推行IPD都会成功。从一开始，华为就着力制定了一系列变革进展衡量指标，管理层用这些指标来监督IPD的落地和效果。有了这些反馈，华为就能在过去的20年里不断实施和优化IPD。华为追求持续不断、孜孜不倦、一点一滴的改进，促使管理的不断改良。

IPD流程让华为在产品研发时基于流程而不再依赖个体，把个人能力转化成了组织能力。产品开发也不再仅仅是研发部门的工作，而是全公司的集体协作。通过IPD变革，华为建立了一套能够持续开发高质量产品的管理体系，之后又经过二十年的时间，让IPD成为了一个能够自我优化和迭代的有生命的机制。这个机制推动着华为从偶然的成功不断走向持续的成功。也正是因为通过华为的成功，使更多企业注意到企业IPD变革的重要性，于是更多的中国企业开始了IPD之旅。

另外，接下来我们会做一个基于华为大IPD的公司治理模式系列文章，感兴趣的朋友可以持续关注哦~

大IPD之——解密华为从偶然成功到持续成功的密码

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华为IPD集成产品开发体系源于IBM最佳实践，在任正非强力推动下，历经十余年"先僵化、后优化、再固化"的变革，实现从市场驱动到商业变现。以投资视角管理研发、跨部门协作、平台化开发及结构化流程为核心，帮助企业将个人能力转化为组织能力，构建持续成功的管理机制。

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