释放组织自我进化的能力 - 组织能力建设的第一性

25年快结束，赶在节前完成我三篇内容（每周一篇）的小目标，也作为送给各位观众的新年礼物。🎆🎉🎉

如今，AI是基本每家企业都在热议的话题。老板都希望每个人赶紧把AI用起来，大幅提升效率，实际团队的接纳速度却非常慢，不得不发起一场轰轰烈烈的变革来强制推行AI工具，甚至不拥抱的就走人。

但也有一些企业，老板还没有怎么发话，员工中就有一很多人开始自发的讨论学习，团队就开始积极研究，怎么把AI用好来提升工作效率。

这是企业采纳新事物和能力提升完全不同的两种途径。很多企业老板声称自己重视能力建设，提出打造卓越组织、高效能组织这样的口号，但我认为大多数人并没有找到真正能够以长期主义、有效提升组织能力的方法。我们先来看看一些常见的做法：

策略一：建立职能化部门

比如将公司划分为研发部、销售部、市场部，或者在研发组织内部划分为开发部、测试部和产品部。这样划分的基本逻辑就是让相同专业能力的人在一起，便于管理，同时有利于建设能力。

但事实是，很少看到依靠职能组织真正把能力建设地很强而且普遍得到业务部门和员工认可的。这种方式有几个天然的困境：

首先，它让能力建设容易脱离价值创造和业务挑战。经常出现的情况是，职能负责人看到业界有个什么好东西，比如敏捷开发，就很想在内部推广，这显然是职能leader的业绩和专业体现，但是业务团队看不到价值，经常被吐槽不考虑业务实际情况。结果自然是推行很困难，投入了很多的人力却看不到什么效果。我们很容易忽视一件事，企业的首要目的是为客户创造价值，而能力是为创造价值服务的。

第二个困境是，涉及其他职能的价值流环节很难推动改变。职能部门负责的往往是创造业务价值的整个价值流中的一环，但想要提升的能力往往和价值流中的其他环节有密不可分的关系。比如质量部门对测试能力负责，想要推广自动化测试，但是需要开发部门从架构和编码行为上做出改变，导致自动化测试很难取得成效；又比如供应链部门为了降低缺货率，想推动供应商协同库存，这需要销售和财务部门深度配合，但销售宁可多备货，财务也不愿意投入大量精力来改变库存成本和付款结算的方式。问题根源是，不同的职能部门绩效目标不同，解决这个问题最后只有一个办法，老板够强势，然后所有的变革都由老板亲自来推，否则就搞不定。

另一个困难是，由职能部门推动的能力建设容易产生局部优化，而不是全局优化。就像开发和测试的工作无法割裂，销售和售后的工作无法割裂。很多时候，业务结果不好的根因，不是职能部门内部的流程和工作方法不够好，而是职能之间的协同极其低效，相互掣肘。

现代企业管理往往推崇建立面向业务结果的，跨职能的组织，弱化甚至消除职能型组织。这就使得能力建设没有了抓手，可能导致业务单元一味追求短期业绩，忽视长期的能力建设。

怎么解呢？于是组织能力建设就有了第二个管理工具。

策略二：自上而下的变革

有效的变革是必不可少的，无论是职能型还是业务单元型的组织都适用。通常它是由高层管理发起，形成明确的变革项目，拉通各个职能或相关方，树立共同的变革目标，通过多部门的协作，以对公司全局最优的方式做出整体性的改变。但是自上而下的变革本身也经常面临很多挑战：

我经历过很多企业不同类型的变革，有关组织的、流程的、文化的等等，我的观察是，它最大的挑战就是很容易陷入搞运动。当我们说“搞运动”，是形容变革过程中混乱的中间状态，组织付出的高成本，以及最后结果的不持续，周期性地要来一轮。很多企业在变革过程中，员工是处于一种迷茫和观望的状态，甚至日常工作都会受到严重影响，组织所付出的隐性成本非常高，包括阶段性效率的下降，甚至工作停滞，组织调整导致很多关键信息丢失，优秀人才流失。更有意思的是，经过一段时间，当高层管理的注意力因为新的问题而转移之后，变革就开始放缓，可能还没有取得预期的理想成果，但结果就却不了了之了。就变革来说，企业很有必要建立一套成熟的、系统性的变革管理机制，不能都考老板来吆喝，这个我们今天不细讲。

正因为自上而下的变革成本很高，企业很难负担得起随时开始一场变革运动，这就带来一个问题，这种变革往往是滞后的，一方面是问题的严重性要逐渐积累到引起高层的足够关注才可能触发，另一方面，对很多企业来说，要发起一场高成本的变革需要谨慎的布局和决策，这往往会严重滞后于实际团队和业务的需要。

另一个自上而下变革的挑战是，它容易脱离一线而变得形式化。企业的高层管理和一线二线的工作人员往往看待问题的角度和在组织中的感受完全不同。高层管理往往更多关注的是战略上方向正确，可能很难切身感受到一线面临的实际困难，各个层级的中层管理往往倾向于对变革的实际成果进行层层包装和掩盖问题。最后结果是，管理层看上去都挺好，但是基层仍处于混乱之中，疲于应付，落于形式，并没有带来真正意义上的能力和效率显著提升，甚至搞得怨声载道。说得更直白一点，很多时候高层管理也需要向董事会交代，也不会轻易承认自己的变革是失败的，没有效果的，也会向上包装自己的成果。

最后一点是，我们发现，团队日常工作中面临的问题是多样化的，迫切需要提升的能力是各不相同的，不可能都依靠组织自上而下发起的变革来解决问题。如果在一个组织文化中，各项能力建设都需要高层管理或一个专门的部门来发起和推动，或者依靠个别团队的觉悟，这样的组织很难让大多数团队都达到一个优秀和卓越的状态。

我并不是要完全否定职能型组织和自上而下变革的作用，不同的管理策略在特定的时候都有它的意义。但我认为，真正要在一个组织中以长期主义规模化地形成卓越能力，第一性的解决办法是要找到一种途径让每个组织单元都具有自我进化的能力。

也就是说，当外在的环境发生变化时，当出现新的问题或行业里出现更好的工作方法时，组织单元有足够的动力和能力去自我学习，自己找到出路。就像一个生态系统，只有系统中每个社群都具备自适应和进化的能力，这样的系统才能生生不息，而不是一个脆弱的。

有些人这时可能就要问了。这可行吗？会不会太理想化？我告诉你，这是完全可行的，并且我在以前的企业中已经进行了实践和验证。也有很多其他企业的成功案例。

首先第一点很重要的原则，要让能力建设在任何时候都能紧扣业务挑战和价值创造。这里就有个前提，需要组织单元是真正面向业务结果的、跨职能的，让具有不同学科能力的人树立起共同目标，从应对业务挑战为出发点来识别当下需要优先构建的能力。这样的好处是，这样的能力建设和改进，能最好地匹配业务发展需要，也最容易得到团队中不同职能角色的配合。

第二个重要问题是，组织单元为什么有动力自我学习和改进呢？我告诉你，组织只要给予条件，其实每个人都有学习新事物的本性和动力，尤其是在团队实际面临困难和挑战的时候，我们内心里都会希望尝试做出改变。但是很多时候，我们的企业管理和领导力事实上在抑制这样的本性。比如当团队尝试对流程做出优化，可能会违反公司的流程规范，过不了审计；当员工尝试不同的但更好的工作方法，可能不但得不到领导认可，反而被指责乱搞。你想想这时候谁还愿意主动去做出改变，自然大家多一事不如少一事。

要改变这种状况，就要接受另一个原则：一个组织若真正重视能力，就要将能力本身作为目标和激励员工的标尺，为团队和个人的能力成长及时给予正反馈。为此，我们就需要做好三件事情：

一、要在团队OKR或类似的团队目标设置中增加能力的维度，包括能力的提升，和基准能力的保持。

二、设计一套对能力进行度量的科学方法。这种方法要能促进跨职能共同协作，而不是彼此冲突；这样的度量能够反映团队的长期能力成长，而不是短期波动。比如对研发过程的度量，我们更关注从需求提出到交付的平均周期，而不是仅仅开发耗时。

三、是要及时对团队和个体能力的提升给予认可，不管是加入绩效权重，还是某种形式的奖励、表彰，我建议能综合采取多种正反馈的措施。

PS：有些人会说这些我们都有，请自己反思一下，其实每一项机制都没做到位，魔鬼在细节里。

在这种机制下，企业给部门、团队自上而下的明确要求不再是提升某个具体的能力，不是使用某个具体的方法或工具，而是要求必须持续做出改进，阶段性能做出看得见、有成效的能力提升。这是一个相比提升任何具体能力都更加“第一性”的要求。而且这种要求和对应的激励，不是项目制的，短期的，应当是长期的，它要成为组织管理制度和文化的一部分。

要让这个机制落地，就要明确责任人。若我们将不同层级的组织打造为对业务结果负责的作战单元，那么这些不同层级作战单元的负责人，比如部门经理、团队leader，就是能力提升的第一责任人。

在实践当中，另一个经过验证、行之有效的办法，是在多个层级的组织单元中设立明确的岗位，对组织单元的能力或效能提升负责，可称他为“效能负责人”，或“效能教练”、“改进教练”、“改进大使”... 这个岗位和以往的任何一种职能角色都不同，他要关注的不是价值链中某个环节的能力提升，而是要协助负责人打造一个高效能团队，对价值创造的端到端价值流进行全局性的改进提升。这时候，部门和团队负责人仍然是作为整个组织单元能力的第一责任人，但他们的日常工作可以更聚焦于对外和价值的创造，也能从是否面向价值创造的角度对内部的改进提升方向做决策。

除了对能力建设直接负责的人，其他每个角色都需要参与进来，能力提升不是团队leader或效能负责人两个人的事情。任何角色对团队的工作方法改进、工具改进提出了好的方案或实际执行落地，都应该以某种形式给予他及时的正反馈激励。

有了动力，最后还有一个做能力改进的能力问题。

这意味着，作为部门经理、团队的leader，需要具备带领团队持续成长和改进的能力。在我接触过的各层级管理者中，当然有一些非常善于也热衷做这件事，但更多的人我认为并不善于带领团队成长，或者根本不重视。他们只是利用团队现有的能力来达成目标，或者在团队遇到问题的时候去救火；更糟糕的是，当团队里个别人能力不足的时候就直接把他干掉，他们缺少方法和技巧去启发和调动团队中每个人的潜能，他们带领的团队如果能力有所成长，往往是偶发性的，而不是系统性发生的。

这方面的认知和方法应该是企业为各层级提供的领导力培养中必不可少的一课，关键的一课，也就是关于如何带领团队能力成长、持续改进。这样的能力我们经常称他为：教练式领导力。当然这样的方法、技巧也是每个层级的效能负责人需要掌握的核心能力。

系统性的持续改进能力是所有能力的“元能力”！

它是建能力的能力，能够基于对现状的诊断，识别有共识的问题，通过迭代实验的方式引导团队和他人做出改变，并且让这件事能够持续、系统性地发生，具体的方法我们将来再细聊。

除了这样的元能力外，当面临具体问题时，让团队成员自己去摸索各个方向的专业能力显然是不明智的，没有谁是万能的，企业还需要为他们提供外部专家输入。我们需要的不是建设实体化的职能部门，去管这些人，而是建设不同方向的专家组织，比如CoE（卓越中心）或CoP（实践社区），或称为“专家委员会”。这样的组织主导能力的开发和沉淀，也负责建立跨组织知识分享和连接的渠道。当有一群这样的组织，他们可以在公司一个统一的变革或效能建设部门下协调工作，发挥出彼此协同的更大作用。这种部门不同于以前的职能部门，因为他是端到端的，着眼于全局性的组织改进优化。

在那些从来没有经历过这样的组织形式的企业，管理层可能会对它们实际的有效性、可落地性保持怀疑，但我要说，他们只要组织得当，可以发挥出很强大的作用，远胜过那些拥有更大管理权限的职能部门。

CoP组织的最早倡导者之一是世界银行，当时世界银行的首席知识官史蒂夫·丹宁，他大力推广CoP，把它作为打破官僚壁垒、连接全球专家、分享发展经验的一个核心工具。通过CoP的形式，让散落在各个国家的官员能够快速找到相关领域的内部专家，获取最佳实践。这种CoP组织它涵盖了“减贫”、“可持续发展”、“教育”很多个领域。

另外，在我们熟知的西门子、谷歌、微软、丰田、麦肯锡这样具有卓越能力的组织中，CoP都在组织能力建设中发挥了关键作用。在谷歌，CoP组织有另一个名字叫 Guild，行会。

让我们再来整体捋一下。我们：

• 要让那些跨职能的作战团队明确承担起持续能力提升的目标
• 并且允许他们根据自己的需要选择优先提升什么能力，这些团队就会开始在日常工作中去发现可以改进的机会点，这会成为一项重要的例行工作，然后选择适合自己、当前最迫切的机会点入手
• 他们可以通过正式的CoE或CoP这样的组织来获得专业能力支持
• 可以经常从其他组织单元的改进中得到启发，找到新的能力增长点
• 团队负责人或效能负责人能够以成长性思维引导团队不断挑战自我，做出改变和成长

这里我推荐一部分书，丹·平克的《驱动力》。他经过长年的的研究总结出一个结论，在自己的专业领域上实现专精、获得成长，是每一个人都具备的内在驱动力。作为企业管理者，我们的一项重要工作，就是提供条件来释放团队和个人实现专精和成长的本性，甚至放大这样的动力，提升他们不断做出改进的“元能力”。

一旦我们能够在组织的不同层级都释放出了这种内生的持续进化的动力，能力建设就不再是一件困难（职能推动）和高风险（变革）的事情。当团队遇到挑战，或环境改变，与之相关的组织单元就能够自觉地及时行动起来，而不是等待，他们能够自己探索并找到出路，实现自我进化。相反，缺少了自我进化能力，即便今天公司花大价钱从外部引入了某种能力，也会随着时间推移逐渐流失。

最后，也让我们都反思一下，我们自己所在的企业，如果我们认为组织的能力不足，到底是什么原因阻碍了我们真正将组织能力提升起来？以前的做法是不是有效，是不是可持续？如果你真的重视能力，建议尽快将我这里分享的原则和方法用起来。