随着企业产品管理体系的日益成熟，产品规划、产品开发流程、项目管理等能力不断加强，产品开发水平也随之提高，然而却仍有一层天花板难以逾越：有一些问题，仅仅依靠优化产品管理体系是无法解决的。比如：技术领先、技术风险、开发效率、开发质量、产品成本等。要想打破这层天花板，使研发能力提高到新的高度，就必须建立建立起一套完整系统的技术创新管理体系。通过内部业务分层以及异步开发模式，以预研、技术开发、平台/CBB等管理方法，为企业产品和技术创新提供有力的支持。提高产品开发质量和缩短产品开发周期，是实现“多快好省”开发的关键！

TPD流程，即技术与平台开发流程(TechnologyPlatformDevelopment)，有的公司也把这个流程叫做集成技术开发流程ITD，端到端面向客户的业务流程之一。是技术体系的主要流程之一（其他技术体系相关的主要流程还包括：技术规划流程TPP-TechnologyPlanningProcess、共用基础模块CBB-CommonBuildingBlock、领域系统分析和设计的流程DSSE-Domain-SpecificSystemEngineering，）TPD流程为战略的、长开发期的技术项目或平台项目提供了管理架构，采用一种统一的可重复的方法，设计、开发并迁移这些平台或者技术模块给用户PDT。

概念阶段：在此阶段，需要明确技术或平台的目标、市场定位以及潜在的应用场景。

计划阶段：在计划阶段，需要详细规划资源分配、时间表和潜在的风险。

开发阶段：开发阶段主要是实际的研发活动，可能包括设计、测试和编写代码等工作。

迁移阶段：最后，迁移阶段关注于将开发完成的技术或平台转移到生产环境或用户PDT中使用。

此外，在执行TPD流程时，还需要考虑与其他IPD流程（如IPD集成产品开发流程）的集成和协调，以确保整体效率和效果。技术与平台开发流程（TPD）是IPD客户化流程，它不仅仅是一个开发流程，而是一个跨功能领域的业务流程，TPD流程为战略的、长开发期的技术项目或平台项目提供了管理架构。TPD流程采用一种统一的可重复的方法，设计、开发并迁移这些平台或者技术模块给用户PDT。

TPD流程与IPD流程非常相似，通过正确执行该流程，并与其他主要IPD流程融合，可形成一种有效的机制，为PDT提供高质量的技术/平台交付件。另外，通过技术开发与产品开发的分离，可以特别关注器件、子系统和系统/平台级技术。技术与平台开发是支撑产品开发与发展的支柱。技术与平台开发可以异步于产品开发进行，时间上既可以超前于产品开发，也可以与产品开发并行进行。为产品的开发事先准备好成熟的技术、部件和平台，同时这些技术、部件和平台是可复用的。

无论是华为，还是百度、阿里、腾讯，但凡有多条功能相似、技术路线相同的产品线或产品开发团队，都必须重视技术平台和技术开发，将技术开发和产品开发进行剥离，如此才能快速高效地推出新产品（这也是IPD的几个核心理念之一）。以华为举例：华为始终聚焦于ICT主航道，无论是针对通信运营商，还是企业客户，还是针对个人消费者，华为都在做“连接”，超过十万人的研发队伍，底层技术和平台共用的意义更大。事实上，华为很早就开始建设自己的技术平台，将技术开发和产品开发进行分离，建立了强大的技术管理和技术体系组织。

平台是最大的共用基础模块（CBB），是一个等价于软硬件产品的系统。技术开发是在部件或子系统级别上的可共享，可重用的技术。它可能是独立的软件，硬件或者软硬件结合。在平台和产品的路标计划中。可发布多个版本，比如，操作系统之类的软件。在未来能够被多个产品使用，和现有的系统兼容。通过共享技术和重用，能够取得效益。系统架构的接口和工业标准兼容，必须遵守流程，用户PDT不能想做什么就做什么，遵守版本发布流程。使用高度成熟的技术。技术开发是在部件或子系统级别上的可共享，可重用的技术。它可能是独立的软件，硬件或者软硬件结合。

技术与平台开发流程的重点是提前开发出PDT需要的技术，要求TDT在执行流程时提早分析/开发项目需求，制定计划并确定所有PDT依赖关系。通过DCP确保完成主要活动和交付件。TPD流程定义了四个阶段：概念、计划、开发和迁移阶段。概念、计划和开发阶段类似于IPD流程中相对应的阶段，但在TPD流程中，TDT经理必须关注和计划使用此技术/平台的PDTs的所有依赖关系。迁移阶段是TPD流程特有的阶段。该阶段的目的是TDT与用户PDT就技术/平台准备程度(质量、性能等)达成协议，并转移技术/平台给用户PDT使用。TDT中支持用户PDT通过TR4、TR4A和TR5，但不加入PDT。

IPD核心思想之一是“平台化开发”。TPD流程体现了平台的差异性，是客户化的IPD流程。通常情况下，技术和平台在产品开发之前就要启动，其需求来源于多个相关联的产品，这些产品甚至是跨业务单元/产品线的。技术和平台是产品的组成部分，犹如部件产品是解决方案的组成部分一样，区别在于技术和平台一般不直接对外销售，技术和平台开发成果需要在产品中进行验证。所以，没有独立的验证、发布和生命周期阶段。

IPD方法论同样适用于技术和平台的研发过程，采用一致的方法论有助于产品和技术研发体系的协同。通常研发项目可以从面向的对象、可能的结果分为四类研发项目，产品预研和产品开发，技术预研和技术开发。预研项目是探索性的，探索市场和技术的可行性，给出结论就行，只要结论明确就是成功的。而开发项目的结果是确定的，除了技术性测试，更重要的是需要批量验证和市场验证。产品和技术的重大区别在于服务对象，产品是面向外部客户的，技术是面向内部客户的，外部和内部如何划分。比如产品在一定情况下可以是技术，技术一定情况下可以是产品。

所以，TPD的前三个阶段和产品开发是一致的，第四个阶段一般称之为“转移阶段”，也就是把研发成果放到产品中进行验证。技术和平台相当于产品的一个子系统，必须在产品开发项目的“模块和子系统评审”（TR4）前完成。虽然原理相同，IPD和TPD各阶段的工作内容和关注点却是不同的。IPD是集成了众多优秀实践经验，并经实践证明的研发创新管理思想和体系。研发离不开技术，如果说产品管理是IPD体系的“左腿”，那么技术管理就是IPD体系的“右腿”，两条腿走路才能更快更稳。

为了更好地利用已有的技术成果，人们会将技术成果模块化，模块化会很方便地被使用，因为他能减少变异，站在前人台阶上构建新的技术，这样的技术成为BB，在特定架构下的BB和CBB进行有机组合会形成技术平台。有意识地实施平台化战略对企业具有重大的战略意义。平台的架构是构件、构件之间的关系、规则组成的，是平台的骨架。在一定架构下的平台，不仅仅给企业带来“多、快、好、省”的好处，更重要的是通过将核心技术构建与平台之中，形成企业的竞争优势产品。

而产品平台是技术管理的范畴，基于此平台来开发面向不同细分市场的产品，产品平台一般是V版本而产品和解决方案则通常R版本、C版本。通过可以集成核心技术，快速平台化进行复制和传播。集成于平台的技术通常分为核心技术、关键技术、通用技术和一般技术。技术类别的划分有利于企业采取不同的技术策略，核心技术:敌无我有的独门绝技，重点在于构建竞争优势。

研发是一种投资行为，投资的最终目的还是赚钱。但技术的客户是产品，是供给产品实用的成果，包括知识、经验，功能模块、工艺等，是将研发投入转化为知识的过程，而开发的目标是确定的，就是赚钱，所以开发工作是将研究的成果，也就是知识转化为金钱的过程。所以做好技术管理和做好产品管理同样重要，技术战略和产品战略是支撑企业战略愿景实现的关键。

技术开发流程业务决策评审怎么做

通过技术开发流程业务决策评审，有效保证开发资源不过度浪费，快速高效地推出新产品，可以缩短产品开发周期，使得产品快速响应市场。技术开发流程业务决策评审点共分为5个点：Charter评审、CDCP、PDCP、TDCP、PCR/临时DCP。

（1）Charter DCP：要让ITMT/PL-IPMT批准任务书的基本标准。在评审中，ITMT/PL-IPMT应当考虑好以下问题。

目前在ITMT/PL-IPMT组合路标中是否包含该技术/平台版本?

该技术/平台版本是否支持华为、产品线和ITMT/PL-IPMT战略?

是否有资源/能力做该技术/平台?

该技术/平台版本是否有吸引力和竞争力?

目前是否能够进行竞争，或者我们是否在努力赶上竞争对手?

该技术/平台版本是否会提高整个技术/平台的位置?

如果以上问题的回答都是肯定的，就投票通过，并成立一个TDT。任务书文档一旦被批准，就不会再改了。概要总结胶片中会反映在任务书批准到计划DCP之间发生的变更。在计划DCP，合同将做为批准的基线文档，以后的更改都要基于这个文档来进行。

（2）CDCP(Concept DCP)：概念阶段的目的是针对稳定的技术/平台版本定义，在推广应用、ITMT/PL-IPMT战略和研发之间达成一致。评估概念阶段质量的基本问题包含以下几个方面：

是否确定了该技术/平台版本的具体用户PDT和客户需求?

产品线或TMT是否同意需求和技术/平台版本的定义?

该版本定义是否支持华为、ITMT/PL-IPMT战略，并且在ITMT/PL-IPMT路标中有所体现?

技术/平台版本建议在技术上是否可行?

是否确定了长货期的构建模块/部件?如果合适的话，是否确定了对一个或多个产品线PDT的所有依赖关系?是否确定了成本目标?成本目标是否符合模型?

是否明确了阶段退出和TDCP的目标日期?

而关键的概念DCP通过标准包含同意技术/平台/解决方案业务计划建议，特别是技术/平台版本需求建议的概念需要具有竞争力并与产品线、ITMT/PL-IPMT路标相一致。此外还需要同意客户市场和渠道以及概念层次设计；确保TR1完成。确定TDT以及所有领域的可接受的风险计划是否同意成本目标，财务分析是否支持ITMT/PL-IPMT或技术/平台利润模型。或者根据长远战略和整个项目的财务展望继续开展该项目是否制定了实现计划DCP的项目计划。

（3）PDCP(Plan DCP)：计划阶段的目的是制定清晰的技术/平台版本开发计划，对范围/功能、成本、产品线推广和TDCP日期进行承诺，并由风险管理计划支撑。

承诺是否满足具体的PDT和客户的需求?各产品线的需求是否已达成共识?

架构、规格和接口是否已经最终确定?并且得到用户PDT的认可项目风险是否可以接受?

是否确定了在设计中尽量充分使用共用部件和CBB/重用原则?

进度是否可行，TDCP日期是否能够实现?

届时能否提供足够的差异化竞争优势?

用户PDT是否同意技术/平台应用承诺?

采购、制造和研发是否同意成本承诺?

设计是否满足了可制造性、RAS和可服务性需求?

关键的计划DCP通过标准包含是否同意技术/平台/解决方案业务计划建议和PDT合同承诺的资源，是否按时交付高质量技术/平台的详细项目计划。确定所有领域的可接受的风险计划财务分析>=ITMT/PL-IPMT利润模型，或者根据长远战略和整个项目的财务展望继续开展该项目。

（4）TDCP(Availability DCP)：迁移阶段的目的是将技术/技术平台的交付件转移给用户PDT ，支持用户PDT的各项测试活动（SDV，SIT等）和技术评审（TR4，4A和5）。

测试结果是否满足用户PDT的要求？

是否对稳定性进行了验证，并成功完成了TR4和TR4A？

项目是否符合计划DCP的财务承诺？

是否评审了最终价格并发布定价？

技术/平台复用量是否能够实现？

通过TDCP的主要标准包含：该技术/平台的质量目标是否实现?业务和技术的风险是否可以接受，并制定了风险响应计划和分配了责任人?项目是否符合计划DCP的财务承诺?资料是否开发完毕，可以移交给各个用户PDT?对师资的培训是否完成?是否所有的用户PDT都同意移交进度?是否可以获得支持该进度的资源?是否制定了计划，并描述移交后TDT成员将向用户PDT提供什么支持?用户PDT是否同意?财务分析>=业务模型，或者根据长远战略和整个项目的财务展望继续开展该项目。

（5）有时需要进行临时DCP或者PCR：当规划好的各个DCP之间间隔时间很长，比如8到9个月。当项目很复杂或者风险很大。当项目有重大战略意义；当市场或者竞争形势发生了突然变化，而且可能会对该技术/平台版本产生重大影响；当TDT需要一个计划更改请求(PCR)获得批准，因为会对合同产生影响，比如：项目进度延迟到达申请PCR的标准。当TDT解决技术/平台性能问题的纠正措施需要获得批准在这些情况下，应当进行PCR评审、或者临时DCP。

产品平台是整个系列产品所采用的共同要素的集合，包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、关键零件、核心技术、基本技术等。产品平台为产品提供通用基础能力，平台为多产品配套，在多产品间共享。当有客户定制新型号时，通过组装当前公司知识成果来快速搭建满足客户高度定制化的需求，充分借用历史资源，较少重复设计，提高工作效率。且在满足客户定制化需求时，尽量减少新物料产生，提高效率、降低成本。通过平台化运作，确保IPD的四个核心思想得到真正落地，因此在产品平台规划和建设时有三个关键：

技术与产品包括技术预研、技术开发，产品预研、产品开发，他们之间的目的、和市场的关系、技术难度和风险、质量要求以及客户的关系对比。技术开发相对产品开发具有更多的不可能性，需要经常变化，而产品开发则对时间的要求很严格，如果在开发产品过程中，想着把难度很大的技术集中在产品开发中，往往会导致产品开发延迟严重。另外，有一个原因是如果把技术集中在产品开发中进行，大环境让大家一直最求产品开发的进度，最终忽略掉技术的重要性，不能保证平台技术的领先性。因此，最好的办法是技术开发和产品开发分离。通过构建技术平台，形成技术储备和技术货架，发现新的技术增长点；建立技术标准和技术规划，形成核心技术主动引导客户，并在技术上领先竞争对手，同步培养优秀的技术人员，提高行业影响力。

（2）基于公用基础模块和异步开发

共用基础模块（CommonBuildingBlocks,CBB）指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。CBB可以分为技术货架（平台）和产品货架（平台）。由于部门之间共享已有成果的程度很低，随着产品种类的不断增长，零部件、支持系统、供应商也在持续增长，这将导致一系列问题。CBB开发好了以后，技术开发和产品开发就像搭积木一样，拿来就能用。事实上，不同产品、系统之间，存在许多可以共用的零部件、模块和技术。当一个产品基于许多成熟的共享的CBB搭建，产品的质量、进度和成本会得到更好的控制和保证。

这也是IPD的核心思想之一。异步开发是将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、平台层、产品层等；不同层次工作交给不同的团队，并行、异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，减弱各开发层次间的依赖关系；每个层次都可以直接面向市场。因此，通过产品重整，建立CBB数据库，实现技术、模块、子系统、零部件在不同产品之间的重用和共享，可以缩短产品开发周期、降低产品成本。CBB策略的实施需要组织结构和衡量标准的保证。

产品平台是产品战略的核心部分。一方面，它明确了实现核心战略愿景的基本架构，是公司战略愿景的承载平台；另一方面，它为产品线战略建立了基础，将公司战略愿景具体化，同时也为公司设计产品线战略提供指导，起到承上启下的作用。而且，产品平台决定了产品的成本结构、研发能力及后续产品的主要差异性，所以它是关系到产品线乃至整个公司成败的关键。要研究产品平台产品族的发展演变规律，演化过程和影响演化的因素是关键。在产品平台生命周期理论的基础上，分析了产品平台两种过程演化方式，即需求拉动模式和技术推动模式，并提出了产品平台产品族的综合作用模式。根据演化的影响方式的不同，将产品平台演化因素归纳为基础因素、能动因素和约束因素，提出了产品平台演化过程与影响因素的关系整合模型。

技术推动模式是指企业在未知的市场变化环境中，按照技术的功能使用性对产品平台进行创新，并得生出产品族满足市场的某种需求或在市场上创造耕需事。这是产品平台产品族由里面外非连续跳跃式的自身演化过程，在产品平台生命周期过程中主要表现为产品平台产，品牌的升级换代过程。需要拉动模式是指在市场环境可预知的条件下，产品平台产品族以需求信息作为技术创新活动的出发点，创造出满足这一需求的适销产品、这是产品平台严品能由外而内、连续、渐进的适应性演化过程，在产品平昏生命周期过程中主要表现为产最平台产品族改进更新的过程。综合作用模式是产品平台产品族以市场的潜在需求为出发点，以技术应用为支撑，由产品平台派生出全新的产品，从而将潜在的市场激活为一个现实的市场。

最后，IPD将技术开发和产品开发分离，实现异步开发模式，对于提高研发效率，降低研发技术风险，提升技术竞争力有重要意义。在技术规划的技术洞察活动中，从产品本身的发展，通过产品需求技术分解来发现产品对技术的需求，通过技术的不断开发，带来更多的功能、更好的性能、更低的成本、更好的体验，从而驱动产业的不断发展。

IPD推行成功的核心要素（十）技术与平台开发实现产品开发多快好省

随着企业产品管理体系的日益成熟，产品规划、产品开发流程、项目管理等能力不断加强，产品开发水平也随之提高，然而却仍有一层天花板难以逾越：有一些问题，仅仅依靠优化产品管理体系是无法解决的。比如：技术领先、技术风险、开发效率、开发质量、产品成本等。要想打破这层天花板，使研发能力提高到新的高度，就必须建立建立起一套完整系统的技术创新管理体系。通过内部业务分层以及异步开发模式，以预研、技术开发、平台/CBB

开发工具

架构设计

后端

企业产品管理体系成熟但技术瓶颈难破，需建立技术创新管理体系，通过TPD流程（概念、计划、开发、迁移四阶段）实现技术与产品异步开发，共享CBB模块，降低风险、提升效率。华为等企业已实践分离技术开发与产品开发，以平台化支撑多产品线，实现“多快好省”开发，增强竞争力。

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IPD推行成功的核心要素（十）技术与平台开发实现产品开发多快好省

IPD推行成功的核心要素（十）技术与平台开发实现产品开发多快好省

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