华为战略执行的能力如此强，有两个核心原因：一是管理体系起了非常重大的作用；二是企业文化导致华为的执行力特别强。华为在战略方面，为什么每次都能转型成功？背后是有很多实质性的内容支撑的。而华为如何做战略，一直为人所注目。从1987年以2.1万元注册资金起步，到2021年实现销售收入6340亿元，亦完成了从本土企业到全球化公司的跃升。

首先分析运营商本身的战略发展情况、战略诉求，以及存在哪些痛点，根据这些运营商的痛点提出需求和解决方案牵引公司研发，确保华为能够及时匹配这些解决方案。这样一来，关于电信运营商的机会就都可以获取到，不会错失大的战略机会点。在这个过程中，针对战略规划到战略解码，再到最后战略执行落地，存在什么样的问题，如何解决，最终达成了什么样的目标，而这就是所谓战略规划。在正确的时间、正确的地点，推出正确的有竞争力的解决方案和产品，满足客户的战略诉求，解决客户在发展过程中面临的痛点。此次我们将从战略实践的多面性、华为的战略选择以及华为战略管理的启示三个方面来分析战略的重要性。

战略的时间与空间：方向、节奏、路径

所谓战略，就是我们在面临关键阶段的重大抉择时，如何做正确的事以及正确地做事。战略是一种思维，更是一种能力；做正确的事是一种思维，正确地做事是一种能力。战略思维是无限远大的抱负与必然有限的能力之间的桥梁；战略能力是一种稀缺能力，可以通过刻意学习来获得。

一个好的战略带来四方面的作用：

抢占制高点：找到项目的唯一性、权威性和排他性，并以此为基点，谋求有利的结果。

搭建新平台：在新的平台上解决自我认知和定位的问题，包括组织、资源、协同等。

把握话语权：解决树什么旗、唱什么调，也就是价值主张的问题。

打造新模具：确定落地的抓手，解决从哪做起和从哪突破的问题。

众所周知，企业的生命周期与战略有很强的关系。在企业发展的过程中，与三个关键词有关：专注、扩张、再定位。战略与企业成长是相适配的关系。那么企业在不同的发展阶段，应该关注哪些重点呢?首先在企业的初创期，定位最重要。这个阶段企业一定要对目标市场有定位，由于这一阶段企业的能力是有限的，不可能做太多的事情，所以初创的企业一定要克制自己的欲望，抵制诱惑，收视反听做好一件事，这对企业来讲长短常枢纽和可贵的。同时业务要有差异化，能够和竞争对手区分开来，这样企业才有可能获得竞争上风。

成长期：分为两个阶段，第一个阶段是行业的红利阶段，即行业刚刚开始初创到成长阶段，市场的增长非常快，每一家企业就能都能够分到一杯堂，由于市场在蓬勃发展，客户的需求还没有能够完全知足。但是跟着市场红利逐渐结束，企业进入到第二个阶段，开始重新洗牌，行业的增长开始放缓。有良多治理能力、技术能力或者是其他能力不够的公司开始被淘汰，所以这一阶段治理能力是最重要的。

转型期：这一时期企业所在的行业达到了天花板，要进入新的领域，这个时候重新定义最重要。重新定义就需要基于成长期形成的核心能力，选择新市场，获取新能力，然后走向新的发展之路。假如一个企业能够逐渐的从一个领域进入到一个新的领域，然后能够长时间的生存和发展，那么企业就具备了基业常青的能力。因此企业的战略一定要根据自身不同的发展阶段去匹配。

所以，战略看似简单，背后又有它的复杂性。但看似复杂的事物，背后一定有它的简单性，我们要把这两者结合起来。专注很好，但是又不能狭义地理解，不能落入专注的陷阱，不要为了追求专注而专注，企业生存才是核心，切勿狭隘地理解专注。业务边界不是一个小长条，而是在不同的相关业务范围内进行了适度的向外扩展。这里就要分享到专注的三大要求。首先，兑现你的价值主张；其次，专注不要自己看待，要从客户的角度去看；最后，专注要具备基本的规模经济。

任何行业都有可能变化。价值转移的趋势不可避免，企业一定要避免这种专注的陷阱。当专注的业务达到天花板，为了获得进一步发展，企业进行相关扩张，产业链的延伸，甚至是某种程度的相关多元化。行业中的价值分布在不同环节，因此，企业会不断寻求价值迁移（内部或外部）。如何进行再定位呢，相邻扩张是优选。

即基于客户、产品、渠道、核心能力的连接扩张进入新领域。2003年，任正非在想把华为卖给摩托罗拉的时候就说，卖了之后想做拖拉机。在分析为什么能做好拖拉机的时候，任总说，因为华为学了IPD流程、供应链流程，我们研发和供应链体系很领先，做拖拉机很核心的不就是研发和供应链吗？所以，相对而言，核心能力作为一种基础能力，对扩张而言重要。我们常说企业要建立核心能力，正是因为企业唯有真正具备了核心能力，才能够实现跨行业生存。

2000年前，中国通讯企业有巨龙、大唐、中兴、华为。华为起步最晚，前三家都有国企背景。但2000年时，华为成为中国本土通讯企业中的绝对第一，营业收入达到100多亿人民币，业绩几乎年年翻番。华为创立于1987年，30多年间历经多次重大的战略调整。如果没有强有力的战略定位和执行决心，是很难将全球化的目标执行下去的。

实现国内替代1993年之前，华为在通信行业的边缘成长，从事代理商的业务，生产用户交换机。1993年，C&C08交换机的成功研制把华为带至专业的通信领域，从代理商向制造商转型，在家门口就开始了和摩托罗拉、西门子、爱立信、诺基亚等行业巨头的竞争。但那时华为还很弱小，缺乏在大城市与行业巨头竞争的能力，采用农村包围城市的战略，通过差异化的业务设计实现国内替代。通过研发投入、组织激励，不断地往产业的上游迁移，建立华为品牌，并且经历了组装、模仿到自主研发的三个阶段。

从进入通讯领域开始，华为就认识到，通讯行业必将进行一场残酷的整合，只有在全球市场立足才有最终生存的可能。只有成为全球化的企业才能在通信领域占有一席之地，而华为在中国本土成长，国际市场的拓展是一个巨大的挑战。

2000年华为开始全面出征海外，到2005年，在海外市场的收入首次超越了国内。2008年华为的海外销售占全球销售总收入的75%。2004年华为成立海思半导体有限公司，2008年开始备胎战略，2012年建立了全球战略。目前华为组建了自己的鸿蒙生态系统，还进入了汽车领域。与初创时期相比，华为已然焕然一新，而正是变化过程中每一个重要节点的战略调整，才支撑起华为不断地向新型业态的转变。

在国际化程度日益加强的同时，华为开始了商业模型的变革，从通讯设备提供商转型为电信解决方案提供商，致力于提供全IP融合解决方案。

成为ICT基础设施和智能终端提供商

此时，华为的愿景是把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

以上我们可以看出，华为的战略特点是：方向大致正确，组织充满活力。首先是基于优势选择大市场，抓住战略机会扩展，敢于胜利，用机会牵引资源分配。并集中优势资源撕开市场突破口，抓住产业调整期，奠定长期市场格局。其次是聚焦主航道，坚持“压强原则”，力出一孔，坚持在大平台上持久地大规模投入（即研发管理），同时沿着核心竞争力进行业务组合的扩展。另外就是坚定不移的战略方向，灵活的战略战术。根据情况的变化而调整产品、管理、组织等，持久地保持战略耐性，厚积薄发。最后，则是强大的内驱，内部组织是实现战略的关键因素。

华为的战略过程管理分成四个环节：战略洞察、战略制定、战略解码、战略执行评估。战略管理的落地并非一蹴而就，而是经过不断的学习、实践落地，更新迭代，华为才严格地将这套战略管理框架与行动计划、预算、组织KPI相挂钩。战略过程是相互联系循环往复的。

华为特别强调要把战略解码的执行落地能力增强，所以就引进了BLM，对战略管理体系实施了升级。主要是从流程角度，按照BLM框架和要素划分了战略规划（SP）流程步骤。而在市场（Marketing）体系流程（即MTL流程，Market To Lead）下面设立了市场管理（MM）流程，用于面向细分市场进行市场理解、组合决策并制定目标市场的业务计划（MSP）。目标市场业务计划（MSP）一方面作为IPD体系流程中的产品规划流程（RDP）的依据和输入，另一方面支撑战略规划（SP）流程与年度经营计划（BP）流程。

战略体系从战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计四个方面出发，引导业务领导人员在战略制定的过程中进行系统思考和务实分析。

战略意图是战略思考的起点，可以是在愿景指导下的关于未来3-5年的描述。更重要的是，战略意图是机会、能力、对手、环境的综合考虑，要适配于企业的资源与组织能力。而市场洞察则能帮助我们看清大势，厘清差距。

而企业要想将战略意图照进现实，就必须具备持续的创新能力和保护创新的管理机制，通过创新，为客户带来差异化的价值，形成鲜明的竞争定位，强化企业核心竞争力。其中，可以着重关注以下几个要点：要对准客户的价值追求、要有焦点、要有创新机制的支撑、创新是多领域的（技术 产品 服务 商业模式 管理变革 生态等）。

业务设计则是基于对内外部环境的深刻理解，对目标的清晰认识、对创新的反复斟酌后，对这六个方面的内容：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、战略控制、风险管理的具体规划，而核心则是“以客户为中心”。

最后总结一下，华为为什么会取得成功呢？首先是在战略上坚持专注、扩张、再定位。其次在治理能力上力出一孔，建立了一套战略执行体系，在员工管理上采用员工持股，高绩效文化，华为的成功还在于不断地进行外部学习，吸收外部营养并进行消化，形成一个常态的变革能力。这也是华为能够持续成功的原因。

大IPD之——华为的战略本质与实践（二）

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华为战略执行力源于管理体系与企业文化双轮驱动，历经农村包围城市、全球化、解决方案转型等关键选择。其战略管理聚焦方向、节奏、路径，以BLM模型实现战略解码到执行闭环，坚持压强原则与核心能力扩张，确保每次转型精准匹配市场痛点，构建长期竞争力。

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