企业要生存，就必须要拥有自己的核心竞争力。这样在行业内与其他企业竞争时，才能立于不败之地，而伴随着企业的市场化，市场机制对企业价值创造的影响力越来越大。30多年来，华为高度重视市场队伍与市场能力建设，打造出一支敢作战、能作战、善作战、战必胜的商业部队，充满活力的同时拥有井然的秩序，保障华为公司实现长期有效增长。

市场就是公司的龙头，公司要运营，龙头就必须要舞起来。华为高度重视市场部门、市场队伍和市场能力的建设。华为的市场队伍建设运用到三种手段：文化传承、激励机制、管理赋能。生生不息的市场文化打造了一直敢于战斗、善于战斗的市场铁军；激励机制导向冲锋敢于战斗，以奋斗者为本，给火车头加满油；管理赋能则是精于术，工于道，是市场的必杀技。

在中国，企业文化被各家企业说烂了。但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，华为就是其中之一。狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

华为是一个巨大的集体，目前员工16万人万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。这些年来，华为取得的业绩是骄人的。早在2012年，其销售收入2202亿元、净利润高达154亿元。在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的。华为空前的忧患意识，使得内部员工的神经时刻绷紧。要知道对未来的担忧就必须要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，打破部门墙。通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

1996年，华为通过市场部大辞职，以市场部中高层全部辞职再应聘上岗的形式，实现了干部能上能下的机制。大辞职以后，许多降岗的同事又通过自己的努力重新回到自己的领导岗位，这种市场文化让华为市场队伍在做业务时，有了更多的冲击力，树立了正气，让市场部有了奋发向上、勇于拼搏的精神和力量。这个事件打造了华为市场文化的基底，很好地激发了市场部的活力。30年来，华为市场文化作为市场基石，使团队成员积极接受参与进来，所有干部都在为保持市场生命力，不断构建和践行华为文化而努力。

力量：给火车头加满油，锻造钢铁之师

要把主要关系到公司的命脉，生死存亡的指标，分解下去。大家都要承担，否则企业就没有希望，所以公司新的KPI体系就是要把危机和矛盾层层分解下去。凡是下面太平无事的部门、太平无事的干部就可以撒掉，不用考虑。通过公司的力量来解决市场危机。压力传递从公司的最前端传递到公司的最后端。

新的KPI要把危机和困难传递下去，太平无事的干部和部门要淘汰掉，战略解码要一层一层分解下去。对于处在高速成长阶段的市场和产品，以抢山头、夺地盘、占市场份额为主要目标，同时开展精细化管理以防止盲目扩张陷入混乱。因此在考核的时候，华为采用了多维度的方式，例如，不仅考核销售额、还要考核潜在的市场、运营商、地域性等关键要素。

（2）合理设置考核系统，达到压力层层传递

考评是牵引，考评是推动力，考评是制度化的无形和有形激励。华为的考核体系可以作为MBA的教材，但是考核的目的并不是量人和选人，考核在华为是一个管理过程。华为的考核目标是通过这个管理过程，华为可以传达给员工自己的核心价值，让员工能够直观地对比、学习看到自己的不足，进而明确自己的努力方向。

仅仅考核任何单项指标都不代表公司能取得可持续发展。目前许多公司使用平衡积分卡会出现一些问题，而华为的问题却很少，关键在于华为有一套考核体系和办法，方向指到哪，就打到哪。不同区域市场，不同的产品，设置标准也不同，会合理规避一些问题（比如只关注当前收益不关注能力建设，前任给后任挖坑，拿奖金该做的却没有做到）。企业既要兼顾利润，又要兼顾现金流，既要关注规模又要关注短期收益，这就要通过激励方法使考核传递到位。

（3）分享获取，导向冲锋，给火车头加满油

网上经常有人传播任正非的一句话“只要钱给够，不是人才也能变成人才”，也有很多文章写华为高薪招聘人才，这就让很多读者认为华为的激励机制是“重赏之下必有勇夫”。然而事实并非如此。华为高薪背后的逻辑是任正非的“获取分享制”，和创业阶段“不让雷锋吃亏”的逻辑完全一致。只要是获取分享制，每块业务、每个区域都形成自我约束机制，企业就不担心成本增加受不了的问题。

加满油的方法是多种多样的，比如加薪、奖金、提级、调岗，到不同的岗位学习，这都是重要的手段。此外考核也要注意分层来做，一些企业淘汰员工更多的是基层员工和新员工，而在华为，每层的领导都会有5-10%的淘汰率，淘汰是为了激活队伍。华为率先推行一线作战平台，统一奖金评定，继而统一薪酬评价，从而使所有人为成功努力。没有成功，就什么都得不到。部门不能强调败军中也有优秀分子的说法，否则就有人不全力以赴为成功努力。考核和建设的方向明确后，接下来就要一线作战部队的升职升薪速度，快于一线作战平台；要使一线作战平台的升职升薪速度，快于二线管理平台。

从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与IBM等公司展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的组织流程和管理体系。华为引入先进的管理理念和方法论，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上。经过不断改进，华为的管理已与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴普遍认可，有效支撑了公司全球化战略。

华为战略中强调要持续变革管理，达到一个高效的流程化运作，保证端到端的交付，这样做才能真正职业化、国际化，才能达到业界运作水平最佳，才能实现运作成本低。华为秉持为客户创造价值，为奋斗者提供舞台，推动社会可持续发展的企业宗旨，以客户为中心、以奋斗者为本，聚焦主业、长期投入，倡导奋斗精神和分享文化。

而当业务快速发展，普通和客户吃吃喝喝的方法已经无法支撑客户关系维度时。构建一个优秀的市场队伍尤其重要。一定要敢于亮剑，敢于战斗，敢打之后，会打就会变得容易。“狭路相逢勇者胜，勇者相逢智者胜！”要勇于迈出第一步。通过运作和管理，为市场队伍赋能。华为采取了以下几个独特的办法：

1. 技术交流。过去许多西方公司不相信中国公司可以在通信领域做得这么大，华为就采用公司考察的方式，当他们真正走进华为，坐下来交流就会发现这是一家非常优秀、非常有潜力、非常有前途、发展得非常好的公司。

2、管理研讨。华为非常重视管理，和客户探讨管理，就会把关系推到另一个层次，不是单纯的买卖关系，而是战略合作关系，这也是一个有效的办法。

3、用心经营客户关系。对于关键客户，华为倡导关键要学会跟高层对话，进而展开深度合作。此外，华为也非常重视普遍客户关系的维护，不会漏掉市场上任何有价值的信息，和客户的每一层领导建立好的关系。这种客户关系不单单是人与人之间客户关系，更是组织和组织的客户关系，是两个公司通过对标建立起的良好客户关系。

4、重大事件的应对。关键时刻和危机时刻是锻造企业品质和组织品质的最佳时机。比如1998年抗洪中，华为迅速捐设备到现场并安装完毕。2008年汶川地震在余震不断中，进入汶川，最短的时间内恢复通讯。疫情发生，在沼泽地上建雷神山和火神山，华为以最快的速度为医院提供5G通讯服务。在战斗上，不管是伊拉克战争，还是利比亚战争，还是阿富汗战争，华为人从来没有离开战争现场。

最后，总结一下。从培养“狼性”到维护“狼性”，从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，华为营销人员用自身的发展经历证实了“狼性”与“做实”的难得。华为的营销团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立了一个可以学习和借鉴的典范。华为告诉我们，要成功打造市场铁军就得要让团队充满“狼性”。成功没有捷径，系统的培训，华为将无法塑造自己的市场铁军；没有办法让整个销售队伍统一思想；不严格考核，华为的制度将没有任何的意义。只有公平、有效且完善的激励制度，企业的市场团队才会充满活力。

大IPD之——学习华为的市场队伍建设（二十）

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华为通过文化传承、激励机制与管理赋能，打造敢作战善作战的市场铁军，以狼性团队精神、KPI压力传递和获取分享制驱动长期增长，并借助技术交流、管理研讨及客户关系运营，实现从本土领先到全球市场的持续突破。

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