常言“知己知彼、百战不殆”，需求管理是开展IPD管理的第一步。透过现象看本质，需求管理能力已成为企业的核心竞争力之一，越来越多企业已经认识到需求管理的重要性。我们发现很多企业对需求管理缺乏深刻的认知，并没有建立有效的需求管理体系，严重阻碍企业的发展。主要体现在以下几个方面。1.长期依赖大客户定制，或者采用模仿、跟随战略开发产品，弱化组织对市场需求的探索、分析和管理能力。当企业面临自主开发、转型时，出现自身的需求管理能力不足以支撑业务发展需求。2.有些公司的产品开发是建立在研发人员的想象中，研发人员根据自己的喜好和能力进行产品研发，导致出来的产品千奇百怪，并不受市场和客户认可。3.有些公司虽然认识到需求管理的重要性，也开展了一些与其相关的活动。但由于调研和分析的人员能力不足，收集和分析的方法不正确，导致收集到的是无效需求，不能是被到客户的真正需求。4.多数企业没有建立起符合企业实际的需求管理体系，包括需求管理流程和相应的组织支持，导致市场和客户需求得不到有效管理，错失机会无法快速地响应市场。

需求管理团队要解决以上问题，各职能部门需要密切合作，组建需求管理团队。质量本质是需求的实现程度，质量管理首要要确保需求本身的高质量。需求管理团队（RMT，requirement management team）负责公司层面的需求推动，管理公司级重大项目及跨产品线的需求，向PMT的产品组合路标提交需求，进行跨产品线需求的协调、重要需求争议的仲裁，为公司级MM流程提供相关输入材料。负责制定主动需求收集计划，通过地区市场管理组织（MTKG）等渠道开展收集活动，定期审视收集进展。产品线需求管理团队(PL-RMT，product line requirement management team)产品线需求管理业务的驱动者和日常管理的执行者，负责产品线需求管理流程、方法、工具的推行，产品线需求的分发和管理监控。负责需求管理人员的技能提升，代表本产品线负责跨产品线需求的协调。产品线需求分析团队（PL-RAT，product line requirement management team）支撑对应领域PL-RMT成员的工作，可分领域或子产品线/产品族成立多个。在PL-RMT的组织下，负责本产品线需求的分析和评估，支持决策。对需求进行批量专业分析：解释、过滤、分类、排序、证实，必要时进行市场调研，给出评估建议，包括收益程度、风险程度、工作量、是否采纳，形成市场需求包或待定的需求列表，传递到PDT/TDT(技术开发团队）。将待定需求列表提交到RMT（requirement management team，需求管理团队）考虑，跟踪监控需求实现的任务参与相关技术评审，监控客户需求早期确认工作。

RMT的职责RMT是产品线任命的需求管理团队，主任一般就是对应的产品管理部负责人，负责产品线的产品包需求管理推行工作，以及产品线需求的分发和管理监控，并代表本产品线负责跨产品线需求的协调。RMT的职责的工作职责包括以下几项：1.RMT代表PMT负责本领域端到端产品包需求管理，决策不影响用户关键体验和服务的产品项目紧急需求（TR2后），对RAT的需求分析和排序建议进行评审和决策，决策需求是否接纳以及优先级，并将无法决策的争议需求提交到IPMT或月度中心例会决策。2.定期召开需求评审会，决策RAT已分析的需求，管理本领域内跨产品的需求。3. 负责对产品需求包进行动态需求管理；对本RMT已承诺的重要需求进行跟踪管理，RMT例会上例行审视重要需求实现进展及风险；4.定期审视RMT团队运作及需求测评指标情况，保证本团队高效，高质量的运作；5. 根据需求的收益，工作量，战略符合度，实现难度等给出是否接纳，落入哪个版本，何时交付等决策意见，并排列出优先级。

RMT团队组成RMT是跨研发、PM、行销、一线marketing/行销的跨部门团队，一般包括RMT Leader、产品管理代表、SPDT经理、产品SE代表、市场代表、开发代表、软件代表、服务代表、RME、质量与运营代表等。RMT Leader作为业务主管组织需求决策，负责组织产品族的需求管理活动，由产品管理部负责人担任。而需求种类繁多，内涵广泛常常被混淆。下面简单介绍IPD产品管理体系中非常重要的几种需求：1. 用户需求用户需求产品使用者在使用产品完成任务时的述求，如消费者使用产品时要求产品具有的功能、质量。性能等。2.客户需求客户需求是企业或组织的业务需求及产品使用者的用户需求的统称。3.业务需求业务需求通常在B2B企业比较多，反映的是企业或组织的利益述求，如公司或产品线的销售目标、利润目标、市场份额，也可能是某种职能部门的部门建设或能力提升的述求，与该组织的使命和业务目标相关。4.市场需求市场需求是针对具体细分市场而言，综合考虑业务需求、用户需求、竞争及相关环境需求，通过市场分析形成的对市场计划的描述，属于共性需求。

需求管理流程框架首先通过市场细分和定位来确定满足哪些客户的需求；其次通过需求收集，需求分析来确定满足哪些需求；通过需求分配、产品路标规划来确定什么时候满足。沿着这条线索形成需求管理流程，包括需求的收集、分析、分配、实现和验证（客户需要的不是产品，而是满足这些需求的交付offerings）1.需求的探索和收集明确渠道：需求调研前，分析调研对象，列出需求干系人，提出设计调研提纲明确方法：调研访谈、客户满意度调查、现场客户支持、客户高层交流、招投标、专家交流、竞争对手产品研究等需求管理IT平台：统一需求管理，提高效率减少出错需求信息：名称（编号和关键字，便于检索）、类别（根据$APPEALS进行分类）、详细描述（背景、场景、原因、带来的好处）、竞争对手情况（是否实现，实现如何）、重要程度（KANO模型）、客户反馈、需求验收方式......2. 需求分析解释：用正式的语言对需求进行描述，并使需求可度量和可验证过滤：“去粗取精”对需求归纳总结、“去伪存真”去掉虚假信息和个别客户需求，抓住细分市场的共同需求分类：可按时间分为长中短、按类别如$APPEALS的8个维度、按更多层次进行分类排序：对重要性和投入产出比进行排序，不同细分市场客户对需求各维度重视程度也不同证实：对需求验证，确保和客户真是需求保持一致需求收集和分析是一个探索过程，二者往往相互交叉，收集的同时进行分析，分析过程中发现不完整则重启需求收集3.需求分配：产品规划的核心工作产品规划是将需求库中的需求有节奏的从实际维度分配给不同的产品系列和产品包，包含以下6种分配途径：基于时间长（3年以上）、中（1~3年）、短（1年内）A：纳入规划流程，如长期和中期需求，在MM和TPP（平台规划流程）中处理，在新产品中实现B：纳入路标（roadmap）规划，在某个已经通过评审的产品、技术中实现C：纳入项目任务书流程，中短期，纳入正在执行的项目任务书开发流程（CDP）中D：纳入概念和技术阶段的研发产品，如纳入处于计划中的项目，则需要需求变更E：纳入开发、验证和发布阶段的研发项目，紧急需求，为满足需求必须在现有执行中变更流程，往往变更代价大，尽量避免F：已经发布后的需求，如增值售后服务，一般通过改善销售渠道、改善沟通、提高售后水平等实现4.需求的实现和验证需要的实现和验证主要通过产品和技术的研发流程实现。4个措施确保产品开发团队（PDT）最终交付的产品满足客户需求：需求早期：PDT的关键成员在概念和计划阶段与客户面对面沟通，确保理解需求需求分析：需求分析团队（RAT，requirement analysis team）参与技术评审（TR），跟踪需求实现过程，确保客户所想需求在产品中得以实现例行需求确认：例行确认，需求团队和产研团队定期对齐开发中的需求情况常规需求确认：通过Beta测试等活动，收集客户意见，完善产品，确保产品满足客户需求5.需求管理需要团队作战各职能部门密切合作，组建需求管理团队，质量本质是需求的实现程度，质量管理首要要确保需求本身的高质量。需求管理团队RMT、产品线需求管理团队PL-RMT，产品线需求分析团队PL-RAT。值得一提的是，面向PDT/SPDT的RMT/RAT，由产品线/SPDT/PMT内部任命文件和需求决策文件发布，规模小的产品线/产品可以合一。

需求管理OR流程IPD的需求管理（OR）流程由收集、分析、分发、实现、验证五个阶段构成，涉及了公司Marketing(C- MKTG)、各产品线 Marketing(PL-MKTG)、产品开发团队PDT、技术开发团队TDT、办事处/地区部一线、制造、全球技术服务等多个团队和部门。OR需求管理流程由五个阶段组成。1. 收集阶段收集阶段是在RMT（需求管理团队）组织下，通过OR项目推荐的相关需求收集方法，有计划的主动收集客户需求信息，确定并生成可能的产品包需求，为后续的分析、筛选和执行做准备。收集阶段强调：需求的主动性、有目标的收集以及需求提交渠道的规范整合。需求可能来自各种内部和外部渠道。收集阶段采用面向市场和客户驱动的方法，生成高价值的客户需求。所有通过主动、被动渠道收集的客户需求（包括客户承诺）都必须录入需求管理数据库，以便统一分析和优先级排序。各部门原则上不考虑未经统一平台进入的需求信息。PDT对TDT提出的内部需求也必须统一提交到该平台，按照流程进行处理。2. 分析阶段在需求分析阶段，必须有规范的过程、分析工具和方法；需求信息具备必要的要素，可以对其进行分析、解释、排序和进一步细化。目的在于在以后的子流程中可以分发、执行并验证分析过的需求。分析阶段强调：规范的需求分析过程、分析工具和方法。在分析阶段，由RMT负责对原始需求进行分层、分领域的分析评审。评审步骤包括地区部RMT预审、PL-RMT预审、团队分析、发布结论、结论确认、客户需求早期确认等，分析活动包括解释、过滤、分类、排序等。通过团队分析方式、规范的分析、评审过程降低对需求的决策失误风险。对于重大需求，RMT应当根据分析结果提出建议，报PMT审核决策。评审完成后，对于重大需求还需要与客户进行早期确认，以确保华为与客户对需求理解的一致性。常用的需求分析工具可用于需求分析活动：Metaplan是很有效的团队讨论方法，$APPEALS方法改进和完善产品概念，很好地覆盖了产品包需求的各个方面，有效运用该方法能够大大提高PDT交付产品的市场竞争力。此外还有SWOT等分析方法。3. 分发阶段客户需求有不同的颗粒大小，呈金字塔型分布。该阶段的主要目标是保证需求被恰当地分配到最合适的组织或者子流程，并由对应部门决策：该需求应当被接纳实施，还是拒绝，或推迟。分发阶段强调：分级分层的管理模式、多种分发渠道的跟踪。在分发阶段，RMT将需求分解为开发任务，提交到PDT进行开发。如果当前版本已经通过PDCP,则需要首先通过PCR评审，才能纳入新增的需求。对于中长期需求将首先提交到流程进行规划，根据规划结果分发到将来的新版本中。4. 实现阶段在该阶段，将客户需求变成产品，满足所确定的客户需求。该阶段和“集成产品开发流程(IPD)”或者技术管理体系有密切的关联。需求转变为规格、设计、以及产品，在此过程中由IPD流程或者技术开发流程控制需求的每次转变。实现阶段强调：需求在端到端的可追溯性、变更控制。PDT遵循IPD-CMMI流程完成开发活动。为确保开发活动中对需求的连续跟踪监控，SE负责执行需求的主要分解过程并建立跟踪关系，同时要求各RMT派代表在如下技术评审点参与评审，对需求进行内部验证：TR1,TR2,TR3,TR4和TR5。需求实现过程中，存在如下两类风险：1）因客户/市场变化导致的需求变更，将影响PDT的开发活动；2）因PDT的资源等原因导致需求交付的延迟，将影响客户的应用计划。为规避这两类风险，要求在需求实现过程中，执行例行需求确认活动，由PL-RMT定期与地区部RMT审视目前处于实施过程中的需求清单，对可能延迟交付的需求采取预警；再由地区部RMT与主要客户审视该清单，将因客户/市场引起的变更反馈到RMT和PDT。5. 验证阶段验证活动贯穿于整个需求管理流程，在分析阶段需要对需求进行“客户早期验证”；在实现过程中，需求也需要在IPD的计划阶段和验证阶段被客户所验证。验证阶段强调：在实施的前后都与客户分享，客户有最终评价权在验证阶段，PDT通过交付版本，结束RMT分发的任务：RMT对PDT的交付进行内部验证，确认任务的完成，同时对需求提交人发布实现结论，提交人等待版本上网后客户的反馈意见提交验证结论，以确保满足客户需求。

IPD百科丨浅析IPD体系中的RMT团队

常言“知己知彼、百战不殆”，需求管理是开展IPD管理的第一步。透过现象看本质，需求管理能力已成为企业的核心竞争力之一，越来越多企业已经认识到需求管理的重要性。我们发现很多企业对需求管理缺乏深刻的认知，并没有建立有效的需求管理体系，严重阻碍企业的发展。主要体现在以下几个方面。1.长期依赖大客户定制，或者采用模仿、跟随战略开发产品，弱化组织对市场需求的探索、分析和管理能力。当企业面临自主开发、转型时，

职业发展

需求管理是IPD体系核心能力，企业需构建RMT/PL-RMT/PL-RAT团队，统一需求收集、分析、分配、实现与验证流程，避免无效需求，加速市场响应。流程强调主动收集、分层决策、跨部门协同，确保产品开发精准匹配客户与市场需求，提升竞争力。

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