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PMBook - 6.项目进度管理
项目管理计划更新 6.5.3.7 项目文件更新 6.6 控制进度 6.6.1 控制进度：输入 6.6.1.1 项目管理计划 6.6.1.2 项目文件 6.6.1.3 工作绩效数据 6.6.1.4 组织过程资产 排列活动顺序 6.3.1 排列活动顺序：输入 6.3.1.1 项目管理计划 进度管理计划 范围基准 6.3.1.2 项目文件 活动属性 活动清单 假设日志 里程碑清单 6.3.1.3 事业环境因素 6.3.2.4 项目管理信息系统（PMIS） 项目管理信息系统包括进度计划软件 6.4 估算活动持续时间 6.4.1 估算活动持续时间：输入 进度管理计划 范围基准 6.4.1.2 项目文件 6.5.1 制定进度计划：输入 6.5.1.1 项目管理计划 进度管理计划 范围基准 6.5.1.2 项目文件 活动属性 活动清单 假设日志 估算依据 持续时间估算 经验教训 里程碑清单 项目进度网络图 6.6.1 控制进度：输入 6.6.1.1 项目管理计划 进度管理计划 进度基准 范围基准 绩效测量基准 6.6.1.2 项目文件 经验教训登记册 项目日历 项目进度计划 资源日历 进度数据
1.9K00发布于 2019-04-18 - 来自专栏精益六西格玛资讯
TPM管理项目6步法，拿走不谢！
结合TPM管理项目实践经验，总结了以下6步法，开展TPM管理项目的企业可以借鉴： 第一步：设备管理基准书 一类是实施人员技能培育的指导书。 指导书的作用是培育人员，确保相关人员掌握设备管理的技能。 另一类是操作类指导书，点检表。 第四步：设备管理指标 前3步开展的工作均为了提升设备利用率，减少设备折旧费用，设备占用的资金。需要注意，最终不能效益变现的工作都是耍流氓。 第五步：设备管理制度 前4步很好的维持设备高效的状态，效益也变现了，但是若要想将设备的良好状态长期维持下去，不能依赖人的意愿激情，必须通过制度来约束，考评管理。 一方面是设备全生命周期自身的管理，如维修管理，备件管理，采购管理，报废管理等；另一方面是设备TPM的管理，指标计算，绩效考评，专项活动，职责分红等。
96740编辑于 2023-03-01 - 来自专栏菲宇
PMPBOK6之项目管理的33个文件
6、成本估算： 成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备，以及应对计划外工作的管理储备的量化估算。成本估算可以是汇总的或详细分列的。 图 6-21 是一个正在执行的示例项目的进度计划，工作进展是通过截止日期或状态日期表示的。 图 6-21 还直观地显示出项目进度计划不同详细程度的关系。 ? 16、项目进度网络图： 项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。 图 6-11 是项目进度网络图的一个示例。项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制，可包括项目的全部细节，也可只列出一项或多项概括性活动。 为便于管理相关方的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。
1.4K20发布于 2019-06-13 - 来自专栏菲宇
PMPBOK6项目管理计划及其子计划
---- 项目管理计划 项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。究竟需要哪些项目管理计划组件，取决于具体项目的需求。 根据项目需要，范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。 需求管理计划。见 5.1.3.2 节。确定如何分析、记录和管理项目和产品需求。 资源管理计划。见 9.1.3.1 节。指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。 资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。 沟通管理计划中还包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等的指南和模板。如果项目要使用项目网站和项目管理软件，那就要把它们写进沟通管理计划。 风险管理计划。见 11.1.3.1 节。 确定开展项目风险管理活动所需的资金，并制定应急储备和管理储备的使用方案。 时间安排。确定在项目生命周期中实施项目风险管理过程的时间和频率，确定风险管理活动并将其纳入项目进度计划。
1.5K30发布于 2019-06-13 - 来自专栏.NET企业级解决方案应用与咨询
.NET Core.NET5.NET6 开源项目汇总5：(权限)管理系统项目
系列目录 【已更新最新开发文章，点击查看详细】 企业管理系统一般包含后台管理UI、组织机构管理、权限管理、日志、数据访问、表单、工作流等常用必备功能。 下面收集的几款优秀开源的管理系统，值得大家入门学习。如有新的优秀项目，我会不断补充。 开源项目是众多组织与个人分享的组件或项目，作者付出的心血我们是无法体会的，所以首先大家要心存感激、尊重。 laozhang-is-phi/ Bilibili：https://space.bilibili.com/387802716 直播间：https://live.bilibili.com/21507364 6、 相比ABP Zero，Blog.Core 更为短小精干，非常适合管理系统以及互联网项目的开发。 项目单体部署，并发在400~500，一切正常(不保证自己的各种错误写法)。如果搭配负载，效果更好。 本仓库只包含基础框架以及权限管理(Admin)模块代码，其它模块请点击以下链接查看。
5.2K31发布于 2021-06-29 - 来自专栏技术杂记
RabbitMQ管理6
com Resolving Dependencies --> Running transaction check ---> Package python-pip.noarch 0:7.1.0-1.el6 Test Transaction Test Succeeded Running Transaction Warning: RPMDB altered outside of yum. ** Found 6 requires of libmysqlclient.so.16()(64bit) perl-DBD-MySQL-4.013-3.el6.x86_64 has missing requires of libmysqlclient.so.16(libmysqlclient_16)(64bit) ruby-mysql-2.8.2-1.el6.x86_64 has missing requires of libmysqlclient.so.16()(64bit) ruby-mysql-2.8.2-1.el6.x86_64 has missing requires of libmysqlclient.so
45120编辑于 2022-04-23 - 来自专栏菲宇
项目管理之pmpbok6之1-7章总结
共享资源、强调服务于组织战略对项目进行排序、实现组合资源的最大化；没有内在联系的只能当项目组合来管理。 项目集管理：是一组相关关联且被协调管理的项目，以便获取对其个别的管理时无法实现的收益和控制。 领导风格：1.放任型（无为而治）；2.交易型（奖惩制度）；3.服务型、仆人型（保姆补漏）；4.变革型；5.魅力型；6.交互性（混搭，前五种的混搭）。 网络图的作用：1.显示所有活动间的依赖关系；2.显示工作流以便团队理解活动发生的顺序；3.帮助有效的规划、组织和控制项目；4.在规划和项目整个生命期中压缩进度；5.当用于进度控制和报告时显示项目进展；6 正态分布估算：u=(O+4M+P)/6；σ=|P-O|/6。三角估算：U=(O+M+P)/3。 计划评审技术（PERT）：PERT使用三点估算对进度中的每项活动进行分析。 Cost Baseline 成本绩效基准 ↑ CBaseline=CR+P 6 Contingency Reserve 应急储备 ↑ CR 5
1.9K20发布于 2019-06-12 - 来自专栏高级开发进阶
【项目管理】
任务分配 由开发组长先过一遍，给到开发估算时间，给出一个合理的开发区间 根据开发同学的技术栈，工作经验，结合实际情况分配工作任务 对于超出开发时间的部分，突发情况，需要列举影响开发的原因，进行归档 人员管理 人员招收优先级 技术能力 项目经验 沟通协助能力 项目推动能力 团队leader 推动和把控项目进度 负责项目协调沟通 帮助开发同学解决卡住的问题 对项目文档进行调整归纳 把控项目代码质量 把控项目风险 项目部署（以文档为主，视频讲解为辅）：接着之前项目部署的流程，每个环境配置（服务器，中间件，缓存，数据库等等），后期如果不按照之前的部署流程需要调整那些，注意事项。 交接过程中出现问题，不要急于进行责任划分，以解决实际问题为主，责任划分交由管理层去决断。 有问题需要及时提出，别出现卡住不问，等开会的时候再曝出问题，拖项目进度的问题。
93820编辑于 2022-09-29 - 来自专栏高级开发进阶
【项目管理】
任务分配 由开发组长先过一遍，给到开发估算时间，给出一个合理的开发区间 根据开发同学的技术栈，工作经验，结合实际情况分配工作任务 对于超出开发时间的部分，突发情况，需要列举影响开发的原因，进行归档 人员管理 人员招收优先级 技术能力 项目经验 沟通协助能力 项目推动能力 团队leader 推动和把控项目进度 负责项目协调沟通 帮助开发同学解决卡住的问题 对项目文档进行调整归纳 把控项目代码质量 把控项目风险 项目部署（以文档为主，视频讲解为辅）：接着之前项目部署的流程，每个环境配置（服务器，中间件，缓存，数据库等等），后期如果不按照之前的部署流程需要调整那些，注意事项。 交接过程中出现问题，不要急于进行责任划分，以解决实际问题为主，责任划分交由管理层去决断。 有问题需要及时提出，别出现卡住不问，等开会的时候再曝出问题，拖项目进度的问题。
1K31编辑于 2022-03-07 - 来自专栏Android 研究
PMI-ACP 敏捷项目管理6——交付价值与确认价值
image.png 我们可以看到项目中哪些活动是浪费的，并且要对其加以消除。接下来一些分类项目工作和识别并消除浪费活动的工具和技术。 (一)、任务和看板面板 在敏捷项目中，任务和看板面板可以在很多方面帮助我们交付价值。尽管它看来像是软件规划工具倒退到卡片，但是这种方法提供了很多便利。 实际上甘特图在敏捷项目上显示了一些劣势。 正式这些工具的技术复杂性导致其不适合敏捷项目。这些工具产生的数字、统计和数量报表隐藏了被分析的内容(比如项目任务和估计)的不稳定本质。 2 干系人交互障碍： 使用复杂的工具，尝尝都是由项目经理负责更新计划。 没有包含客户价值优先级的项目也许不能识别项目成功的关键因素 (二)、原型 功能演示对于确认软件项目成功非常关键。软件是无形的，真正的需求可能在产品被展示的和使用中才能被发现。
1.8K40发布于 2018-08-30 - 来自专栏菲宇
PMPBOK6项目管理五大过程组
无论所用的项目生命周期是处于连续区间的哪一个位置，每个项目都需要使用每一个项目管理过程组。在适应型和高度适应型生命周期中，过程组之间相互作用的方式会有所不同。 执行过程组 执行过程组是完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。 在敏捷型、迭代型和适应型项目生命周期中，通过迭代对工作进行指导和管理。 通过讨论富有成效的做法以及依靠团队解决问题，回顾性审查也是管理项目知识和建设项目团队的主要工具。 虽然工作是通过短期迭代进行的，但是也需要对照长期的项目交付时间框架对其进行跟踪和管理。 把变更和原先的工作整合到一张未完项清单中，就便于对全部工作进行重新排序，也能够为相关方管理和控制项目工作、实施变更控制和确认范围提供单一的平台。 这样一来，就能基于实际的进展速度和变更影响来估算项目成本、进度和范围。应该借助趋势图表（信息扩散器）与项目相关方分享这些指标和预测，以便沟通进展情况、共同面对问题、推动持续改进，以及管理相关方期望。
72410发布于 2019-06-13 - 来自专栏全栈程序员必看
项目范围管理:项目范围管理的概念是什么_项目范围管理规划案例
项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。 项目范围管理关注的焦点是：什么是包括在项目之内的，什么是不包括在项目之内的，即为项目工作明确划定边界。 对项目范围管理和控制的有效性，是衡量项目是否达到成功的一个必要标准，项目范围的管理不仅仅是项目整体管理的一个主要部分，同时在项目中不断地重申项目工作范围，有利于项目不偏离轨道，是项目中实施控制管理的一个主要手段 编制范围管理计划和细化项目范围始于对下列信息的分析： 项目章程中的信息； 项目管理计划中已批准的子计划等 编制项目范围管理计划有助于降低项目范围蔓延的风险。 编制项目范围管理的工具与技术：会议。 编制项目范围管理的输入： 项目管理计划； 项目章程，项目章程提供了高层级的项目描述和产品特征。 产品特征出自项目工作说明书； 编制项目范围管理的输出： 范围管理计划：是项目或项目集管理计划的组成部分，描述了如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
2.3K20编辑于 2022-11-08 - 来自专栏Netkiller
项目管理之沟通管理
沟通管理（Communication Management） 为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 我的要求就是单向精准，消息漏斗化。 - Why：目前用户注册登陆以及发帖无验证吗，某些用户通过机器人软件批量开户/发广告帖，给我门管理带来很大困扰。 两者都会打乱其部门内部的权利结构和工作部署，形象整个组织架构管理。 1.4.5. 工作例会 开会就要有解决方案，成熟的方案，否则不要开会，开了没有意义，浪费时间。 我从不要求团队写工作报告，因为项目管理中Ticket/Issue一幕了然，任务出口是由经我这里确认后发出，对整个项目了如执掌，所以不需要工作报告。 负面信息处理 任何公司内部都会时不时传出一些负面信息，例如，公司投资项目失败，高层政治斗争，销售业绩受挫，绯闻谣言。 怎样处理这些负面信息呢？答：欺上瞒下。 对下属，听而不说。 对平级，不听不说。
1.5K70发布于 2018-03-06 - 来自专栏技术杂记
Mycat 管理命令6
查看会话状态 mysql> show @@session; Empty set (0.00 sec) mysql> 查看连接SQL mysql> show @@connection.sql; +------+-----------------+------+--------+---------------+--------------+-----------------------+ | ID | HOST | USER | SCHEMA | START_TIME |
31220编辑于 2021-12-02 - 来自专栏iSharkFly
Confluence 6 管理文件
https://www.cwiki.us/display/CONF6ZH/Manage+Files
82400发布于 2019-08-23 - 来自专栏韩曙亮的移动开发专栏
【项目管理】 项目管理术语总结 (PMP培训笔记)
范围 时间 成本, 制约因素保证 质量, 对人的管理 人力资源管理 和 沟通管理, 项目执行时进行 风险管理 和 采购管理, 最后 项目干系人管理; (6) 五大过程组 启动, 规划, 执行, 监控, : 滚动波浪式规划; (6) 项目制约因素 进度, 预算, 质量, 资源, 范围, 风险; (7) 制约因素 与 约束条件 制约因素 : 对 项目, 项目集, 项目组织 或 过程 有 影响 的 限制性因素 依赖与 风险和不确定性 项目干系人的影响 改变项目产品最终特性的能力; (6) 预测型生命周期 预测型生命周期 (完全计划驱动型生命周期) : 项目声明周期的一种, 在项目生命周期的 早期, 确定 项目范围 顺利移交; (6) 项目管理办公室 (PMO) 项目管理办公室简介 : -- 定义 : 对与项目相关的 治理过程进行标准化, 并促进 资源, 方法论, 工具 和 技术 共享的一个组织部门; -- 建立联系 (5) 组织驱动因素 组织结构, 组织文化, 组织技术, 人力资源实践 (6) 组织结构 职能型组织 (Founctional Organization) 矩阵型组织 (Matrix Organization
1.5K22编辑于 2023-03-27 - 来自专栏我思故我在
项目管理实践
进度 1 向进度落后的项目增加人手,只会使进度更加落后. 2 向软件项目中增加人手从三个方面增加了项目必要的总体工作量:任务重新分配本身和所造成的工作中断;培训新人员;额外的相互沟通 3 项目是怎样被拖延一年的 一次一天 4 慢性进度偏离是士气杀手 5 一天一天的进度落后比起重大灾难更难识别，更不容易防范和更加难以弥补 6 指定严格的进度表， 进度表由里程碑和日期组成 7 里程碑必须是具体的、特定的和可度量的时间 ，因为下属经理有充分的理由不提供信息共享 11 老板的不良反应肯定会对项目状态信息的公开造成压制。 4 项目经理的主要日常工作是沟通，而不是做决定。 5 只要管理人员和技术人才的天赋允许，老板必须对谈们的能力培养给予极大关注，使管理人员和技术人员具有互换性；特别是希望能在技术和管理角色之间自由的分配人手的时候 用户需求 1 软件产品易于账务的特性和不可见性
79420编辑于 2022-05-10 - 来自专栏飞鸟的专栏
五、 项目管理
1、 项目管理 考点：概念 项目成功的四个因素：范围、进度、成本、质量 四个基本阶段：概念阶段、开发阶段、实施阶段和结束阶段。 范围管理：项目范围定义不清往往是导致项目失败的首要原因，项目范围管理是项目各项计划、控制的基础，项目范围管理确定了项目的具体工作任务，有助于清楚的责任划分和任务分派。 范围定义的输入包括项目章程、项目范围管理计划、组织过程资产、批准的变更申请 项目计划：是协调所有项目计划编制、指导项目执行和控制的文件，关键部分是项目简介、项目描述、项目管理和技术过程、以及工作的进度信息和预算信息 项目总计划：范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划 项目辅助计划：质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划 进度管理： 配置管理： 项目管理和机构支撑过程产生的文档：工作计划、项目质量报告和项目跟踪报告 成本管理：估算成本、指定预算、控制成本 2、 PERT图 考点：根据题目信息画出PERT图，计算关键路径，总工期，松弛时间。
82660编辑于 2022-01-11 - 来自专栏一个爱瞎折腾的程序猿
文档管理项目
下面总结项目总用到的知识 1、登录 此次项目是采用xml文件的形式存储管理员密码，进行登录和修改密码操作 <?xml version="1.0" encoding="utf-8"? 报表插件 Highcharts chart = new Highcharts("mychart") .SetTitle(new Title() { Text = "每一年<em>项目</em>的总金额 " }) .SetSubtitle(new Subtitle() { Text = "数据来源:<em>项目</em>文档<em>管理</em>系统" }) .SetSeries (new Series() { Type=DotNet.Highcharts.Enums.ChartTypes.Line,Name = "<em>项目</em>总金额", Data = new DotNet.Highcharts.Helpers.Data
1.3K10发布于 2018-09-14 - 来自专栏PM吃瓜(公众号)
项目客户管理
客户管理的目标和项目管理的目标是统一的，即实现客户的全面满意。一个项目的核心战略与客户也是密不可分的。 （一）项目客户关系管理有助于项目的获取 项目客户关系管理通过对项目客户的管理，建立起一种项目组织与客户之间的长期、良好的合作关系。 （二）项目客户关系管理有利于项目的顺利实施 通过项目客户关系管理，可以实施与客户之间的有效沟通，从而与客户培养出一种相互信任、尊重的伙伴关系，化解项目组织与客户之间的各种冲突。 ? 三）项目客户关系管理有助于项目成果的交付 客户从一开始就参与到项目管理过程中来，通过需求不断确认保证自己的期望与项目交付物目标的一致，校正偏差。 （四）项目客户关系管理有助于提高组织的竞争力 通过客户关系管理，提高客户的满意度的同时，也提高项目组织的市场声誉，不仅开发了客户的终身价值，还通过客户资产化，实现其增值和保值。
1.7K11发布于 2020-07-01
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