为什么丰田和字节能成功？因为他们拒绝被归类

有关组织效能的研究，另一个颇具影响力的框架是1988年罗伯特·奎因（Robert Quinn）提出的“竞争性价值框架理论”，简称“竞值框架”。从对高效组织众多的指标分析中，他发现了支撑组织效能的两个关键维度，请看这张图：

第一个纬度横坐标，是组织重视的方向，一边是更重视内部性，比如组织能力与员工发展，比如多数的咨询机构和律所，另一侧是更重视外部性，即组织自身的获利和发展，像大多数的商业机构；

第二个纬度纵坐标，是组织结构偏好，下方的组织更强调稳定与控制，比如我们的国企，而上方的组织更强调灵活性和弹性，就像各种新兴的创业公司、互联网公司。

之所以它称为“竞值框架”，因为图中的两个维度分别有着看似相互冲突、竞争的两个方向，代表了不同的管理风格。Quinn用这两个纬度划分出了四个象限，定义了四种组织模型。比如：人际关系型的组织，更重视灵活性和内部的能力发展、员工士气，一些非营利机构大多属于这一类；而理性目标型则完全相反，强调通过规划、目标设定这样的理性控制来达成业绩最大化，大概率你所在的企业就是这一类，此外还有开放系统型、流程控制型。在Quinn的框架中，不同模型的组织对组织效能有不同的追求，不同的衡量标准。

基于四象限，Quinn还定义了8种不同的领导力风格，适应不同的组织模型。比如开放系统型组织中更多的管理者是创新者、调解者；而流程控制型组织中必然存在大量的监督者和协调者，每种类型的领导者都有自己的关注重点和领导行为。这对于我们理解在不同类型组织中需要培养的领导力特质很有借鉴意义，这里就不赘述了。最后Quinn也提出，真正优秀的管理者有能力在这两个维度中同时扮演好多重的、相互竞争的角色，在相互矛盾的管理目标中取得平衡。

“竞值框架”为我们识别组织特质提供了很关键的参考纬度，但我认为有两个不足，尤其是放到今天这个时代：

一是现实中的企业复杂性，使得组织能力建设需要考虑的纬度远不只这两个，比如，企业是提供服务还是创造产品，是做应用创新还是做平台生态，都会带来全新纬度的能力差异。

第二个不足是，它以二元对立的方式把关注内部与外部、灵活与控制放在天平的两边，但现实中组织是动态的，往往很难被清晰地归类，有些大型组织存在主文化与众多的亚文化，比如总部强调创新，而分公司或工厂则强调控制；有些组织是流动性的，在不同的阶段、不同场景下会追求不同的目标。比如丰田汽车一方面强调标准化，同时又鼓励一线员工持续改善，突破固定标准。比如字节，整体上是提倡基于上下文而非流程的管理和授权，但具体的产品团队里可能是很控制型的，强调执行力。

这些看似矛盾的两面完全能够、也应当被企业有效地整合在一起。我们下个视频我们继续来说说这个矛盾，或者称为Paradox。